对策就是我自己提出来的，怎么改变，怎么做成大公司，我看了提了四点，第一个我觉得我们必须坚持专业化，一心一意做药品制造业，我们在细分市场获得优势。这方面国际上，很多公司，所以我们很好的样板。前面讲到吉拉德他们就做抗病毒的药物。另外一个我们大家知道的，专著糖尿病药。第二鉴定的实施，并购加整合的战略，刚才上药的聚焦，就是这个并购整合，提升专业化水平，就把这个作为一个常态，并购整合不是一个连续动作，今年上半年我们看到的，这个发生在第三名和第八名之间的合作，这是一个趋势。大公司之间的合并是一种常态，整合也是一种常态。只要行业是国际上资本交易量最大的障碍就是资本。万科的领头人只有1%不到，我们为什么总是想控股，所以要树立真正公众公司的意识，大股东的持股比例可以大大的减少，这个是未来的局势。用优势整合资源而且整合资源的模式上，要有一个长版的理论，就是用你的优势并购你的弱势，那么康恩贝在研发上相对的落后，所以我们并购一些产品，比如说内蒙古的企业，我们买了他的各独家品种，进入国家医保，创新药物，这样的药，当然这两年大环境不好，招标也没有落地，但是我相信未来机会很巨大，这个做几十个亿完全具备的。另外当然今年我们并购了贵州百特如果不从中端市场的数据，根本查不到这个企业，因为在贵州省是16位，但是今年他的利润是贵州省的第一位，我们把这个企业买下来，第一买了一个已经在医院排名第七位在今年第五位的心血管药。你不要看低价买断五个亿不到，但是市场占有率是35个亿。第二个他所有一个，我们所没有的，覆盖27个省的深度招商的管理网络，康恩贝没有这个网络，我们很多的独家产品，卖不出去，我们就缺少这样的一个网络，所以并购是缺什么买什么，同时通过整合，进行全产业链的一些改造。
第三个就是互联网思维和技术改造企业。进行企业组织和流程的重建，创新商业模式，我们非常的高新的看到，我认同于会长讲的，最开放的政策，就是这一次关于药品互联网的政策，我们应该为他们投一个给一个很大的赞。这会改变医药企业未来得营销模式。如果处方药和非处方药都可以通过互联网销售，为颠覆现在的药品销售模式。我们药品要串过四重门，我们以后不需要，我们可以把利益让给消费者，所以我对这个受双手赞成。我们认为药品的消费者是没有权利的，他对自己的身体那么关心，难道不关心用什么药吗？所以消费者主权时代，一定要用互联网跟消费者连接。真正让营销回归到最终消费者为核心，担负传统的买药方式，让顾客体验健康的价值服务，所以我非常的希望和行业内的医疗从事，数字化服务，和零售这方面一些公司合作，打通这个环节，康恩贝在努力，希望把自己建成一家给予互联网的一家公司。第四就是基本的投入和费用性投入的结合，超常规加大研究性支出。
这个做的是很难的，我刚才讲的，吉拉德只有300多亿的市值他们愿意买的那个公司，给他带来了那么多的市值，他们只有1560亿市值，就是用资本买研发的平台，当然他运气好，买成功了，所以从思维角度，我们希望未来当然跟大家合作，拿出资本的10%到20做作研发，而不是仅仅销售额的10%，这是远远不够的，尽快的缩短和先进公司，在研发上面的差距，研究创新驱动，研发成功，当然我也要思考，应该按照这个方向走的对策。2025年以前，要挤如世界制药大公司前20名，最低门槛要需要300亿美元，如果从未来看现在，中国四药公司超过了40亿营收，5亿净利，100亿市值的公司，应该都处在同一个数量级，都处在处在同一个期票点，应该说我们在座的各位都有机会，今年开始我认为是转折之年，我们应该要立即行动，跨越的发展，我认为我们身担其职，如果说习总书记提出来，要实现中华民族伟大复兴，这个是中国梦我们要打造领先的制药产业，这是我们制药人的梦，我们在座的每一个人都应该努力做这个追梦人，努力吧自己的公司打造成，全球优秀的大公司，谢谢。
骆燮龙：现在这个梦是一个很时尚的词，但是刚才胡总，大胆的提出了，未来能不能有一个本土化的，具有跨国企业的梦，这个是我们医药行业的每一个企业家，都在追求思考，而且都在一步一步实践的梦。下面我们请亚宝药业的任总做报告。
任武贤：各位领导，各位朋友大家好，上面的老总都进行了分析，我这也不耽误大家的时间，就是把亚宝做一个汇报，就是把企业做好，如果没有做好不好意思跟大家汇报。所以今天借助这个机会把这个做一个汇报。
亚宝是一个生产中药化学药的企业，生物药还是研究的阶段，亚宝是06年上市，可以说先声、康恩贝同时上市，但是他们走的上市，我说学不来的，但是我的压力很大，去年工信部还跟我们看一下，大家不要从前面数，从后面数十位就是我们的亚宝。今天谈到品牌，亚宝是一个县城发展起来的企业，是一个县级的国有企业发展起来的，这么多年，就是做商业流通这一块发展，所以近年来，我们对亚宝的品牌，进行了梳理，进行了规划，我们就是做战略规划，这个就是我们以亚宝这个品牌，做一个总体的宣传，并且我们按照产品细分一下，而且药的主要是以定位这个品牌，并且在妇科方面，我们也做了妇科系统产品的一个品牌。因为亚宝的高血压比较多。主要的就是低价位的。亚宝的销售，可以说分布到全国，但是我们销售人员不少，可以说我们一级批发商经过整合之后，有168家批发商，二级有500家，三级1800家左右，我们之前就是同上到下面压货，我们基本上批发商就是我们的仓库，就是我们的转移站，我们亚宝这一块在医院方面没有多做，因为上市公司我们还是为规避风险，随着下一步新的产品出来，我们怎么做，我们探讨下一步把创新做到医院当中去，这个是我们要做的。但是我们生产的品种，也是100多个品种，这个产品，我们今年能够做到6.5个亿。后年突破十个亿，可以说现在我们很多的产品，我们正在研究的一些东西，心血管方面，基本上都是一些常规的用药。
近几年国家推出了验证，亚宝投入了十几个亿，进行了改造，这一次我们利用把两个关闭掉，就是把口服液并到四川的。从长远的竞争来说，我认为是好事，可以说我们这一次的做的是比较好的，这个是我几年来，我最欣慰的做的事，整个就是自动化的控制，我们所有的生产线阀门都是计算机控制，这样包装的温度是恒定的。我们现在可以达到平均达到整个的突破0.5，我们的目标就是要达到0.7，这个为我们百姓提供了优质的药。我们也做了一些国际的认证，所以我们北京的公司通过了美国GMP的认证。我们做国际认真也是一个漫长的过程。我们从07年开始做认证，我们北京的公司，四川的公司，都是第一次通过了这个认证，通过七年的国际化，给我最大的体会，就是做国际化改变了我们亚宝集团，管理人员的观念，不仅仅是一个硬件的投资，更重要的是，管理可以说我们亚宝集团，现在所提拔的一些干部，都是在北京公司和我们现在陕北公司进行一年的锻炼，锻炼之后，再到其他的老的地方工作，所以我们不仅仅是围绕国际，更重要的是提高国内的水平。当时这两年的整合之后，我们在梅花的方面，可以说我们做到的亚宝人，一个的，构建了亚宝核心的价值，亚宝的情感很重，所以在亚宝像一家人，但是中间离开亚宝的也不少。第二个就是充分的授权，我就管九个，其他的不规我管，这个我向大家学习，就是我管了九个人，剩下的不需要我管，但是监管还是要到位，还是要通过这种自动化管理。亚宝在山西的文化，我们必须要继承，所以诚信做人，用心做药，构件亚宝人的诚信文化。这30多年来，没有人说过亚宝。只要自己的努力，就该让就让，但是我们也总结了，就是对方不诚信，我觉得做一个诚信企业才可以永远发展下去。就把这些研发和创新做一下汇报。
