宗庆后：娃哈哈最初是希望能够发展得更快更好，所以让达能投资。合作之初，我们谈判时主要坚持四点：第一是经营权要属于我们自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商标，第三是达能不能随便解雇员工，第四要承担退休员工的社会责任。
当时我们的确不懂资本运作，现在来看的确吃亏了。首先，我们跟达能合资是计算的娃哈哈净资产，而一般企业合资都是计算市盈率，所以达能捡了个大便宜。还有当时是香港的百富勤公司牵线达能来一起谈合作的，所以我们一直认为是三家合资，他们两家有时候意见也不一致，所以当时谈的是达能和百富勤合计占股51%，娃哈哈是49%，我认为我们相对还是最大股东因而也同意了。但到签合同的时候才知道，百富勤和达能在新加坡成立了一家投资公司，由投资公司来投资娃哈哈合资公司。没多久由于亚洲金融风暴，百富勤破产，把新加坡公司的股份转卖给了达能，达能变成了娃哈哈合资公司的最大股东。
因为效益年年增长，我们和达能刚开始的关系不错。但由于达能不了解中国市场，也不放心放手让我们去经营，设置了很多阻碍，对于我们提出的新设工厂增加产能的要求也不同意，反而要求我们去找代加工厂，另一方面它自己却又大量投资甚至控股乐百氏、光明等娃哈哈的主要竞争对手。由于符合我们产量和质量要求的代加工厂根本找不到，为了保住市场，我们干部员工自己集资筹建了一批工厂，为合资公司加工产品，同时也分摊销售费用。
这些都是在达能派驻的财务总监眼皮子底下公开的，而且达能指定的会计师事务所每年给达能的审计备忘录里面也明确列出了这些非合资公司，达能也从未提出过异议。但后来由于达能投资的乐百氏等企业连年亏损，为了提高自己的业绩，达能亚太的管理层就开始动娃哈哈非合资公司的脑筋了，说我们非合资公司侵犯了合资公司的利益，要求低价收购这些非合资公司，对此我们当然是坚决拒绝的。
达能最后在全世界很多国家对我们提起了仲裁和诉讼。接到诉讼材料后，我们开始是比较紧张的，因为从来没有打过国际官司，后来我想，有理走遍天下，也没什么好怕的。最关键的是要理清两个问题：谁在搞同业竞争？谁在滥用商标？我认为这两点我们都没有做错，也正是因为讲清了这两个问题，国内、国外的官司娃哈哈都打赢了。
通过这件事我也明白了两个道理。首先，企业合作还是要优势互补、要讲诚信。第二，我们也要敢于去正面交锋。以前中国的企业很怕到国外打官司，我们语言不太通、法律也不熟，但我认为有道理还是要去申诉。
CE：一直以来，联销体都被娃哈哈认为是企业的核心竞争力，娃哈哈是怎么建立联销体和线下的供应网络的？
宗庆后：娃哈哈最早是利用国家的销售网络，一级站、二级站、县公司、四级批发到终端零售。后来营养液上市，我们就开始利用糖烟酒公司、副食品公司、医药保健品公司这三条渠道。糖酒公司控制了城市的零售店面，副食品公司控制了农村的供销社，医药保健公司可以售卖保健品。改革开放后，出现了大量的农贸批发市场，国营的网络受到了冲击，我们便进入了农贸批发市场。后来市场多了，因竞争互相杀价，娃哈哈的销量也受到了影响，我们就开始建立自己的经销商网络了。
可以说，娃哈哈是随着市场变化在不断变更自己的营销模式。1994年，中国的大部分商业形态都是先发货、后结账，这样的情况造成了很多坏账、三角债务等问题。我们下决心要改变这种情况，顶着压力开始推行联销体制度，要求经销商必须“货到付款”。
娃哈哈规定，每年年底，一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于银行存款的利息。在经营过程中，经销商每月进货前必须结清货款。此外，娃哈哈还制定了严格的差价体系。各省区分公司对应的经销商统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级别都必须严格执行对应的销售价格，严格限定在自己销售区域内销售，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品。娃哈哈的产品十分畅销、资金又很充足，我们在市场上团结了几千家经销商，变单打独斗为合力竞争，竞争力高出了人家一截。
CE：联销体的基础是拳头产品和强大的品牌价值，所以是否只有在品牌和产品上下功夫，才能保持联销体和娃哈哈的长期平衡？
宗庆后：是的，联销体最重要的是保持平衡。娃哈哈是甲方，经销商是乙方，有拳头产品、强大的品牌力才能维系双方的关系，这需要娃哈哈有更多的畅销爆品。
CE：数据显示，娃哈哈2013年曾创造783亿元的营业佳绩，到2017年娃哈哈营收仅464亿元。其中，营养快线销售额跌幅最大，你认为这是什么原因造成的？
宗庆后：主要还是网络谣言造成的损害。三聚氰胺事件波及了整个食品饮料行业。实际上2014年我们的下滑幅度并不大，但从2015年开始，网络出现了攻击营养快线及爽歪歪的谣言，一直说消费者饮用会得白血病、软骨病，还有肉毒杆菌。当时互联网的管理也比较混乱，谣言根本没法有效制止，那几年我们每年的销售下降幅度明显加大。
我们从区公安局开始，上报市、省公安局，最后上报到公安部也没有立案，整个事件究竟是谁造的谣，现在也没有查清楚，但这真的使娃哈哈营养快线、爽歪歪的销售额大幅降低。不过从2018年起，娃哈哈的整体销售额已恢复增长，但增长速度不够快。我希望2019年，娃哈哈能恢复到2012年的销售水平，回归700亿的销售额。
CE：都说娃哈哈的渠道网络是你用脚丈量出来的，娃哈哈也是营销驱动的企业，在你看来，营销的本质是什么？
宗庆后：营销的本质就是要解决“谁来买、谁来卖”的问题。“谁来买”是要摸清消费者的真正需求。比如儿童营养液是为了解决小孩子不愿意吃饭的问题，营养快线是为了解决年轻人不吃早饭的问题。
“谁来卖”是指产品开发出来如何迅速地通过销售渠道推向消费者，以及在这一过程中如何做好宣传。这两年，市场营销的环境也在发生变化，现在的消费者不看电视也不看报纸，传统媒体宣传效果比以前要差很多，我们转而在高铁站、飞机场做更多户外广告，都可以看到。
CE：我们也关注到了娃哈哈在做社交零售，怎么理解这个模式呢？
