用沈建刚的话来说，宗庆后是那种让人既害怕又尊重、虽然严厉却又让人恨不起来的老板，不管多复杂的事务，都能抽丝剥茧，并找出问题的关键。“他从不用微信，也不上网，有一次给我们分析新零售的本质，而且画图做出了解析。”
时至今日，已经拼杀了三十余年的宗庆后依旧经常出差，并坚持每天工作。不过这两年，宗庆后也意识到放权的重要性。娃哈哈要去“宗庆后化”，这是发展的必然，宗庆后自己也承认，而立之年的娃哈哈大公司病比较严重。
“他们都说我比较独裁，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变管理方式，也在进行流程改造，这些年娃哈哈也在培养管理中层了。”宗庆后表示。
迟宇宙在宗庆后个人传记《万有引力原理》中，说宗庆后是“温和鹰派”。在改革开放40周年之际，在消费和渠道都进入风云突变的时代，宗庆后能在娃哈哈内部进行一场温和的变革吗？
以下为《中国企业家》记者对娃哈哈集团董事长宗庆后的专访：
CE：你42岁创业，任正非43岁创业，柳传志40岁创业。以现在投资人的标准，40岁已过了创业的黄金期。你的激情来自何方？创业环境是怎样的？
宗庆后：改革开放前我们搞的是计划经济，全国老百姓都是无产者，大家都是吃平均主义大锅饭，干多干少、干好干坏一个样，因而也没有创造财富的积极性。改革开放后才有创业机会，所以我们创业时已到中年了。1978年12月，三中全会提出要将党的工作重心转移到经济建设上来，搞改革开放，全国老百姓的精神面貌和积极性也由此焕然一新，经济也迅速发展起来了。
1978年冬天，我从绍兴茶场回到杭州。当时农村也开始推行土地承包制度改革，物质条件慢慢丰富了，各种“票子”取消了。城市也推行了厂长承包责任制度，越来越多的人开始自主创业，但由于当时的社会环境，还是有很多民营创业企业挂了“集体”或者“全民”的牌子。后来国务院和人大再次制定了法律，规定谁投资谁就拥有股权，因而越来越多的“红帽子”民营企业从“国有企业”转制为民营企业。
我1945年出生，1945年8月抗战胜利，我们这代人都是受GCD的教育，所以创业的初衷就是简单的想做点事情。刚开始赚到的钱也不都是自己的，企业挂了全民所有制的名头，就要上交40%的利润，我想当时很多创业的企业家、包括联想的柳传志先生也是如此。
CE：1988年娃哈哈自主研发的儿童营养液销售过亿元，公司也因此完成原始资本积累。这是否奠定了娃哈哈在后期靠拳头产品、品牌力和强渠道驱动的公司策略？
宗庆后：儿童营养液是我们的第一个产品，我们也因此获得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代销、做小生意，刚开始创业的时候确实举步维艰，别人也看不起你，不过我想当时很多创业企业刚开始的时候都是这样。
娃哈哈起初挂靠的是校办企业，所以我们对学校的情况较了解。我当时看到很多小孩子面黄肌瘦，当时开始推行独生子女政策，一个家庭只有一个孩子，家长的宠爱造成孩子偏食、营养不良等问题。而当时市场上各种各样的保健品不少，却没有一个是针对儿童偏食、厌食问题的，我们感到这里有很大的商机，因此决定研发针对儿童的开胃产品。我们找了当时浙江医科大学营养系的专家，帮我们开发了一个全天然的配方，时任中国营养学会会长、陈云同志的夫人于若木也帮了我们很多忙，产品见效也快，小孩子喝了很开胃，儿童营养液供不应求。
1991年，娃哈哈决定扩大生产，需要建造厂房，但是我们不是计划经济单位，体量也很小，所以用地指标一直批不下来。而且即使批下来了，建厂房买设备，把生产线拉起来形成产能也需要很长的时间，根本无法解决我们迫在眉睫的产能缺口问题。就在我们一筹莫展的时候，杭州市委秘书长专门找我谈话，希望娃哈哈能够兼并杭州罐头食品厂。杭州罐头食品厂是当时全国较大的食品企业，产品主要出口，但由于当时特殊的历史原因，出口一下子受阻了，产品卖不出去，资不抵债。
当时杭罐厂有一百多亩地、6万多平米现成厂房和两千多名员工，而且政府提出来的兼并方案是不需要我们花钱的，只需要接纳四五百个工人就可以，考察后我立即决定兼并杭罐厂。但很快遭到了很多人的反对，杭罐厂的员工认为一个国营大厂被小厂兼并，失了面子，而娃哈哈的员工又担心会被杭罐厂拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐厂派驻了工作组，但好久也没做通工作，最后政府让我过去和杭罐厂的干部员工讲一讲，我当时主要就讲了三个问题：
第一是谁大谁小的问题。尽管杭罐厂人数众多，但是没有好的产品也没有好销路，又负债累累，能力弱市场小。娃哈哈虽然是个小厂，但产品畅销、经济效益很好，能力强市场大。因而从这个角度讲，娃哈哈并不比杭罐厂小，甚至还比它大。
第二是兼并后，所有员工的收入都会提高。在当时，娃哈哈员工每个月发70~80元的奖金，而杭罐厂员工每月的收入才30元左右，兼并杭罐厂后，我许诺先发给员工三个月的奖金，三个月后还是要靠员工自己的努力。只要肯努力，我保证对两边的员工做到一视同仁。
第三是对杭罐厂原有的干部做出保证，兼并后他们的职务不变，当然，表现好的会提拔、表现不好的就要下岗。听了这三条，所有人都很高兴，就都鼓掌通过了娃哈哈兼并杭罐厂的决定。
CE：1991年~1992年，当时舆论上有很多“姓资姓社”的讨论，有些民营企业家已做好准备把资产交给国家。这些争论有没有影响到你的信心？
宗庆后：1991年兼并的时候，小平同志还没有发表南巡讲话，城市里企业的改革还没有真正搞起来，社会上思想确实比较僵化。所以当时很多人说我们是瓦解国有经济、资本主义复辟，但我们认准了还是要坚定地搞下去，也得到了当时省市主要领导的肯定，《解放日报》等主流媒体也发文表示支持。可以说我们兼并杭罐厂打响了城市企业改革开放的第一炮。当然，在这过程中有关政府领导也找我谈话，由于社会的种种舆论，他们感觉压力很大。
后来我也很干脆地表态，我们也不要免费兼并了，干脆就按照资产价值花钱兼并，最后我们花了8000多万的代价全盘接收了杭罐厂的全部资产和负债，在职和退休员工也全部接收过来。虽然花的代价比较大，但仅三个月后，我们就让杭罐厂扭亏为盈了，当年就有2200万的利润，第二年达到7000多万，可以说兼并杭罐厂是娃哈哈实现规模经营的关键节点。
CE：1997年之后，娃哈哈一直平稳发展，但“达娃之争”曾轰动一时。现在看来，“达娃之争”对你来说是比较大的教训，是否让你明白了资本的游戏规则？
