在被证伪的商业模式中，首先是纯ToC的慢病管理。最初的互联网创业逻辑在于做一个大的平台，以规模为导向，用户越多越好，抢占流量入口也成为当时最火热的商业模式，然而，缺乏数据支撑，后端闭环治疗服务不完善，而是给患者提供建议，核心的医疗价值较低。且C端用户的留存难题逐渐显现，企业相应的成本将不断提升。
二是单一模式的慢病医药电商，纯粹将药品上架，供患者购买。这类电商逻辑在慢病领域不太行得通，患者的药品和器械的使用，多数是由医生建议，所以核心还是得回归到医院这一场景。
在商业模式的探索中，寻找支付方核心的要素之一，大多数慢病项目都消亡在寻找支付方的难题上，由直接ToC的移动应用，患者买单意愿不强烈，而又负担着较高的获客成本与市场教育成本，这是“百糖大战”中大多数企业死亡的主要原因。
经过多年在慢病领域的观察与实践，匡明认为，慢病服务的支付方有5类：一是患者自己付。二是国家医保，三是商业保险，四是医院、企业等B端，五是差异化付费。
据匡明透露，目前慢病的服务，通过药品、器械销售或者医院SaaS服务，直接或间接由患者来支付。同时，在另外的买单方，如药企和保险企业方面，也正在利用其数据价值，获取收益。
虽然是从移动互联网起家，但匡明更愿意把智云健康定义成一个数字健康企业，或者说用数字和技术升级医疗服务的企业。互联网、智能硬件以及医院的终端都是其触达用户的方式。
在2018年的最后一个工作日，匡明在朋友圈总结2018发生的所有，他将这一年描述为“有收获也有痛苦”。收获在于智云健康达成的亮眼的运营数据、新一轮的融资和实现盈利的成果。痛苦的方面更多的来自于业务，与其说是痛苦，匡明更愿意描述成“痛并快乐着”，看到自己的业务拓展到更大的版图喜悦，与医院方个性化需求对产品的考验夹杂着。
转型以来，虽然智云健康取得了阶段性的成就，但ToB的服务面对医院的需求终究是不对等的，匡明和他的团队只能怀着更高的对生命的敬畏，想象着他们的每一个系统、敲的每一行代码都在影响着患者。“技术能够改变许多模式，但是医疗不是挣快钱的行业，我们永远要注意风险。”匡明这样告诉记者。
人们常说，创业是九死一生，胜出者会被狠狠地推向下一个地方，然后开始新的轮回。在匡明的眼里：“2018年虽然体验到盈利的滋味，但从间歇的盈利到持续的盈利，还有太多难关要闯。”
在C2轮融资尘埃落定后，匡明坦言一直保持着紧张的状态，这样的紧张来自于企业发展迅速规模扩大后，对于企业本身更高的要求，“有很多伙伴会推着你走，合作的医院多了，（从产品到管理）必须更上一个台阶。”返回搜狐，查看更多
