已有明确的数据表明，自成立以来，Chorus显著的提高了研发效率，其创始原则也经受了时间的考验。2008年，礼来首次对外界宣布了Chorus，并且将其定义为礼来的未来R&D道路。Chorus对于行业的影响亦不可估量，有人甚至说，目前如日中天的celgene的商业模式，可以看成是强化放大版Chorus。
3.2 AstraZeneca：5个正确（5R）
阿斯利康在2011年成立了一个调查小组，对其研发管线进行了详尽的回顾性分析，战略性的审查候选物流失的根本原因。在他们的回顾中，总结出了项目成功的五个关键技术决定因素（5R），即：
（1）正确的靶点：对疾病的生物学基础的充分了解；
（2）正确的组织：在靶器官中有药物的暴露和药理活性；
（3）正确的安全性：具有合理的安全窗；
（4）正确的病人：选择正确的患者人群进行临床研究；
（5）正确的商业潜力：医学价值与商业洞察力的一致。
阿斯利康于2011年开始大力修改研发运营策略，践行5R策略直接导致了阿斯利康大大减少了处于早期研发的候选药物的数量。每个新开始的项目，也都明确分析5R框架的每个组成部分。阿斯利康认为，5R可以帮助团队在正确的阶段做出最佳决策，同时也明确了每个项目的优势和决策的透明度。
3.3 Pfizer：“生存 3 大支柱”（3支柱）
几乎就在阿斯利康进行回顾性分析的同一时期，辉瑞也对其在临床II终止的44个项目进行了回顾性分析。结论是，缺乏药效是候选物在临床II期中流失最重要的因素，占比43%。
基于此，辉瑞提出了“生存三大支柱”的概念，即：
（1）在作用部位充分暴露的PK/PD行为;
（2）证明体内能与靶点结合;
（3）表现出功能性药理活性。
辉瑞认为，明确具有这三个要素的项目，在后期临床试验中被转化的概率是最高的。
3.4 Roche：践行“快杀”的 7 个步骤（7步骤）
为尽早的排除低质量的项目，罗氏提出了一个实施“快杀”战略七步计划，包括：
(1) 摒弃否认主义。一味的追求成长和缩短周期可能会带来巨大的机会成本，研发团队会圆滑推进那些最终会失败的项目。
(2) 从公司辞典中摒弃“成功”和“失败”，无论项目推进还是终止，好的决策即是成功；
(3) 重建奖励制度，奖励好的决策而非好的结果；
(4) 摒弃求“量”的进度目标；
(5) 量化机会成本，将终止项目的决定视为预期收益而非损失；
(6) 改革反馈系统，避免错误的重复；
(7) 制定员工与股东的沟通计划，提出新模式和可能的时间表。
小结：待验证的未来
可以看出，各个大药企的策略，无论是礼来4原则、阿斯利康5R、辉瑞3支柱、罗氏7步骤，基本是异曲同工，以“转化医学模式”替代“流水线模式”是大势所趋。令人鼓舞的是，利用一种“酿造指数”的方式（每7年的新药销售额除以此前7年的研发总投入），有学者发现在许多年的稳步下降后，2011年后“酿造指数”正在升高。尽管对成功或失败作出任何结论还为时过早，但我相信这是正确的前进方向。
4. 本土之路
依然处于起步阶段的中国新药研发该如何学习经验和教训呢？
由于大多本土药企依然处于“仿”和“跟”的阶段，加上研发管线中的财产并不丰富，全盘照搬跨国药企的策略一定不是最佳的方式。在相当长的一段时间内，流水线研发、里程碑目标、并行任务可能依然是本土企业提高效率的最佳方式。同时，随着本土企业体量变大，对新靶点和“first-in-class”有了更多的需求和资源，转化医学的研发策略也越来越被重视。
《了不起的盖茨比》中，有这样一句话，“同时葆有全然相反的两种观念,还能正常行事,是第一流智慧的体现”。如何平衡两种道路，找到最适合中国本土药企最佳的研发之路，是对我们这代人智慧的真正考验。
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