医学出身的张遇升，是杏树林的创始人。他在协和读了八年临床，在美国从事过公共卫生和大数据相关工作。这样独特的经历促成2011年杏树林的创立，五年多的时间，张遇升带领着杏树林完成了哪些蜕变？他又是如何帮助药企转型找出了一条多方受益之路的呢？
商业模式被证可行，驱动力十足
每个行业都有自己的发展周期，移动互联网医疗发展到这个阶段，能否长期创造价值，建立起自己的商业模式就显得非常关键。
从2011年开始正式创业到现在，公司的整体收入已经有了较快增长，杏树林的用户量、用户活跃度及用户反馈量也都有较为稳定地增长。总体来看，杏树林的商业模式已经逐渐被市场证明可行。
尽管外界对互联网医疗企业会有很多美好预期，但由于医疗行业的特殊性，想要出现像滴滴出行、今日头条这样用非常短的时间塑造成百亿级企业的几乎不可能。
但必须肯定的是，医疗行业一直在健康发展着。之所以没有出现快速增长，一是医疗行业有太多的行业管制。纯粹的线上无法完成服务闭环，必须线上线下相结合。二是医生和护士作为医疗行业的核心生产资料流动性较差。有这两大特点就意味着互联网医疗的发展是渐进式、边缘性的，很难成为主流。
张遇升也指出，医疗服务行业没能成为产业，是由于行业内存在结构性地错配。理论上，中国并不缺线下医院和诊所，也不缺医护人员，尤其是一线城市。中国每千人有1.8名医生，美国每千人有2.3名医生，尽管医生平均水平差别较大，但主要问题还是配置不合理。
在张遇升看来，医疗行业还没有过临界拐点。也许未来三至五年，医疗服务的商业化能吸引更多资本入场，到时会出现这样的拐点。届时，通过杏树林驱动医疗服务资源，可以真正地做到线上与线下的结合。
MCM2.0模式如何让多方获益？
杏树林在对自己产品的调整方面也逐渐有了新的思路，在秉承为医生服务的同时也可以通过平台为企业提供一站式的解决方案。
医改以后，医药企业营销面临着重大转型。以前是线下的，现在要线下和线上结合；以前全部靠人去做，现在要靠人和机器一起驱动。整体的改变让企业产生了更多需求。
杏树林审时度势，打造了针对医药企业的多渠道营销2.0模式（MCM2.0），帮助企业更好地转型。MCM1.0的核心是把信息通过线上传递给目标用户，目前大部分企业都处在这个阶段。MCM2.0的核心是通过工具解决临床问题，服务临床需求，从而达到价值的创造和传递。当内容的反馈可以做到线上线下无缝结合，就到了MCM3.0阶段。
目前药企的需求主要体现在想知道药品的使用效果，医生的真实反馈，加上希望收集到临床等一手数据从而进行研究和药品的改进。通过杏树林，可以很快对接医生和药企，大大提高了药企的工作效率。
从完整的流程的来看，需要三点：第一，需要有一个大的医生平台。第二，要做MCM2.0，要深入去做医生工作流程的服务。第三，需要一套服务整个医药企业的流程。
张遇升告诉蓝鲸健康，MCM2.0的价值已经在实践中很好地体现出来了，“有效筛选高危复发风险卒中患者”项目的成功就是一个非常好的证明。企业发现卒中患者中，高危复发风险的患者没有得到有效地筛选和治疗。所以，找寻一种方法，能够让医生把这些高危患者筛选出来，并给予充分治疗就成为企业和医院亟待解决的问题。
杏树林和企业开发了“三早”（早筛、早治、早防）的强化教育，护士通过辅助工具就能把出院的高危病人筛选出来。一年下来，项目推广到一百多家医院，影响了三万多名医生，有十万高危患者被筛查出来。
可以发现，医生在临床中是有需求的。好方案的出现，能够帮助医生解决现实问题，帮助患者获益。这本身就是一个多方获益的过程。
C端问题本质在供需
对于是否会布局C端的问题，杏树林一直在探索中。张遇升认为，C端是非常区域化和个性化的服务端口，很难出现一统中国的现象，本质问题还是要看能否解决供给和需求的问题。百度通过搜索引擎找出对医疗真正有需求的人群，是可持续的；医院号贩子高价卖号，并不能提供更好的供给，所以是不可持续的。包括线下医院、远程会诊、保险和支付等医疗服务的布局，都应该想清楚供需的问题。
在回应医疗行业会不会是移动互联网的下一个风口时，张遇升提到，移动医疗的特性决定了和共享单车、滴滴出行不一样，可以先用钱来培养用户的使用习惯。之前大家在比拼平台上的医生数量，现在发现不进行互动是不可行的。
医疗互联网创始人要认清现实，掌握好节奏。尽管移动互联网医疗方面的机会并不太多，但是有很多进行局部改造，提高效益的机会。无论是医疗可穿戴设备还是人工智能方面的创业，都要和医药行业发展的大趋势结合起来。
张遇升对杏树林始终充满信心，正如他一直没有放弃对医疗服务行业的探索。
