经济日报-中国经济网北京11月28日讯（记者吴佳佳）还有一个多月，国有企业办医疗机构，将迎来改革的重要节点。按照国务院国资委、中央编办等六部委的要求，2018年底前，国有企业办医疗机构需以移交地方管理、关闭撤销、资源整合、重组改制等4种改革模式完成改革。时间表日益临近，多方社会资本参与的国有企业医院重组改制，将交出什么样的答卷？
记者从首都医科大学三博脑科医院获悉，作为原国家卫计委和国家发改委的央企主辅分离改革试点项目，重庆长安医院、重庆江陵医院（现分别为重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院）的重组改制已经迈入实质性阶段。
破局
时间指针拨回到四年前。
2014年，国有企业剥离教育、医疗等社会职能的话题在社会上讨论纷纷，各种声音甚嚣尘上。作为重庆长安工业集团的两家职工医院——重庆长安医院、重庆江陵医院，在走过了70余年的历程后，也迎来了发展的十字路口。
彼时，两家医院虽然在重庆市国有企业医院中排名前列，但发展仍不尽如人意，均处于亏损状态，综合实力较当地大型综合医院相比更为悬殊。处在风雨飘摇的前夜，医院内部也出现了不同的观点与分歧，有声音认为医院应该延续既有发展路径。
但在重庆三博长安医院／重庆三博江陵医院院长周清看来，当时两家医院表面看似平静，实则“暗流涌动”，经营惨淡、设备老化、人员流失、人心不稳、技术下滑、无龙头专科……不仅发展缓慢滞后，甚至已经危机四伏。不破不立，唯有改革才能打破僵局，走出困境。“没有改革就没有出路，就没有持续发展的可能性。所以我们必须坚持改革。在医院发展的版图上，不要只求稳做存量，要做加法和增量。”
如何改革？
从以往企业医院改革模式经验看，有移交地方管理、关闭撤销、资源整合、重组改制4种模式。哪一种最适合这两家医院？
同样在2014年，远在千里之外的北京，国内社会资本办医领域的先行者——三博脑科迈出了在全国进行集团化连锁布局的关键一步，昆明三博脑科医院正式开业。凭借一大批顶尖的神经外科专家和高超的医疗技术，辅之以全国连锁布局，“三博脑科”逐渐成长为国内一块响当当的医疗招牌。
“鼓励社会资本以多种形式参与公立医院改制重组，持续提高社会办医的管理水平和质量。制定国有企业所办医院改制试点工作方案，推进公立医院资源丰富的城市国有企业医院改制试点。”这一指导意见频繁出现在国务院和国家卫生计生委等机构出台的政策文件中。
作为国务院国资委央企逐步分离计划中的一部分，上级要求重庆长安工业集团的国有企业改革要实现主辅分离，主业要全力以赴发展，辅业、后勤实现社会化，教育归地方，医疗可寻求合资合作，以改变和大型公立医院差距愈来愈大的现状。
在医院改革座谈会上，有参会人提出：“是否可以让社会办医力量如三博脑科重组重庆长安医院、重庆江陵医院？”
社会办医力量重组改制央企直属医院？这在当时听来有些匪夷所思，甚至有些天方夜谭，更多的是不解、怀疑。
周清坦言，社会办医资本重组改制企业医院的方案提出来后，院内出现了不少质疑声音， 例如“一开始大家确实是不信任的，因为当时我们对民营医院的了解，仅立足于周边的民营医院，认为无论从技术实力和口碑传播都无法达到要求。”
如何破局？三博脑科医院管理集团董事长、总经理张阳介绍，为了让重庆两院切实认识到三博与其它民营医院的不同，集团邀请两院约70名骨干来到总部参观、交流。
对于两院提出的三博是脑科为专长，担忧被改制后需由综合医院转行干脑科，张阳表示，由三博来改制，以优势技术来领航两院的优势专科，再为两院注入脑科人才，配备集团现代化管理体系，是“一加一大于二”的概念，两院的发展将获得更多契机。
周清说：“通过实地交流，感受到三博是追求高水平高技术，实实在在做医疗的民营医院，与大众以往眼中的民营医疗存在本质区别。”
参观回来后全院上下达成共识，一致认为三博脑科虽然是社会办医，但办院理念、技术能力和学科建设、管理体系都很先进。更为重要的是，两院的未来决不能交给只是资金雄厚的外行，应该交给有医院管理经验，懂医院管理规律的机构。改制后的身份并不是关键，没有发展，无论什么身份照样前路茫茫，未来的发展前景让他们相信：三博一定会带领医院走出泥淖，实现新跨越、新发展。
2014年12月30日，是重庆长安医院、重庆江陵医院具有转折意义的一天。两家医院与三博脑科医院管理集团改制成立新医院——重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院正式挂牌成立。
如何“软着陆”？
改制只是开始，如何实现改革“软着陆”，医院“零震荡”，再上新台阶，才是考验一家社会办医力量的试金石。针对上述情况，三博脑科开出了如下“药方”：
资金方面，改制后的三年内三博脑科累计向两家医院投入1.5亿元用于医院环境、设施建设和医疗设备购置，使医院硬件条件有了根本性的改善和提升。
至于技术层面，除硬件条件外，技术和人才方面的软件才是医院发展的核心。三博脑科整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，通过共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院，或者直飞重庆为患者服务；二是邀请两院神经外科医生到集团总部医院进修培训学习，快速提升医生技术与水平。
体制和机制上的变革，必然带来机制的变化。
随着重组改制的完成，两院建立起了完善的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，明确各方的责、权、利，建立健全监督、决策和制衡机制，充分发挥董事会决策、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理。另一方面，去行政化和大锅饭，逐步取消医疗机构改革前人事制度中的行政级别，按照公平、公开、择优的原则确定管理层人选，按照市场化原则确定薪酬，优化管理机构，推行包括干部人事制度、院长职业化、岗位聘用制度以及与之配套的绩效工资制度等各项改革。
三博脑科医院管理集团董事长、总经理张阳介绍，三博脑科不仅专注于两家医院实物资产、人才技术、管理制度上的改制重组，更将相当大的注意力投向医院新旧文化整合上，通过职工持股，调动员工的积极性，以及把原来包括管理层在内的员工全部承接下来。
如今，四年过去，曾经的两家国有企业医院，在由三博脑科改制重组后，尤其将三博脑科优质专家资源发挥到最大化， 2017年完成脑科手术241例，三级手术91例，四级手术63例，手术量和手术难度基本达到当地三甲医院脑科水平，在重庆市和西南地区已经初具影响力，“大专科、强综合”的发展局面已经形成。
数据统计显示，2015年至2017年，开放床位由602张增至823张，手术人次平均增幅11.14%，出院人次平均增幅12.15 %。
4年来，两院住院病人满意度持续提高至98%，收到锦旗125面，退还红包金额近8万元。
