为解决国内药企产品差异化缩小、新产品上市走衰的问题，SPI 在面对药企进行新产品布局和老产品价值再挖掘时，主张客户通过“差异分析工具”，建立防御性的产品差异和系统差异，将产品提供的价值转化为客户感受到的价值，同时，更加强调销售团队对于产品卖点、优势、差异化价值的阐释和演绎能力。
原标题：药业寒冬“新常态” SPI 助力药企逆势成长
在近日举行的中国药品零售产业大会——2016 西普会上，《2016 年药品六大终端市场蓝皮书》正式发布。医改专家指出，在医保控费、药占比控制、药品零差价、价格谈判等政策环境影响下，医院终端的增长将趋向平缓，增速差异变小，“80%药品在医院销售，20%在药店”的“八二格局”已然结束。
“八二格局”的结束，最直接的结果就是医院渠道的药品销售整体规模降低、增长放缓！ 医药生产企业和传统医药代理商需要在此番“新常态”下思考如何破局，实现新品不断、销售不减、终端增加。
传统药企在医院渠道的突破面临三大挑战
据悉，国内药企面对医院渠道大环境走衰，大多面临如下三大挑战：
一、产品差异化减少，新产品增长乏力
在中国逐渐推进一致性评价工作的大背景下，新产品开发绕不开的一个问题就是：很多产品是成熟产品，市场上产品的差异化在不断减少；同时，仿制药质量不断上升，对于大量的专利过期药物和仿制药本身来说，需要奋力抗击同类药对市场份额的侵蚀，并且快速塑造新产品的差异化价值。
很多企业已经开始在产品定位、包装、产地、品牌、传播等多个角度进行差异化的尝试，但我们常常会发现的问题是，企业层面做好了充分的差异化设计，到销售人员与医院渠道进行沟通的一线场景，却没有办法很好地表达产品的差异化价值。
很多药企的销售人员本身会在心智中间形成粗暴的竞争印象，即医院现存的竞品和自己所推荐的产品都差不多，甚至就是替代品，这样势必导致药企新品很难破局，实现单品带动整体业绩提升。
二、业务流程粗放，渠道管理不力
在医院渠道面临“新常态”的今天，不少药企高层谈到了一个核心理念：大环境好的时候，靠产品的数量和单品竞争力获胜，大环境不好的时候，则需要靠团队业务能力和精细化管理获得更高的市场份额。
药企对一线销售代表的行为管理能力代表了公司整体的管理能力水平。其重要性已经不必多说。其实，大部分药企商务代表的日常工作都是在应付公司业绩需求,想办法在多铺货、多进销售渠道;同时执行公司的控销政策，协调药企内部的发货，反馈商业的分销流向。其业绩也与客户拜访量没有直接关系，因此并不能简单以拜访量来管理他们的工作,但是客户拜访的有效性、客户推进的流程却很难管理。因此对于商业拜访行为，应设法提升拜访的有效性和可控性。比如一个医院通过第一次接触、第二次洽谈、第三次沟通，达到了什么样的效果，对于下一步的工作有什么样的计划和安排，需要公司给予什么样的指导和支持，等等。销售团队的有效性管理来源于计划和执行并有效汇报,同时给业务人员发放明确的指令,业务人员如何有效率地将这些信息反馈至上级管理人员，都是需要思考和解决的问题。以加强拜访的计划目的性和沟通效率是行为管理的重点。
三、医保招标机会少，入围机会小
今年 1 月 12 日，国务院发布《关于整合城乡居民基本医疗保险制度的意见》（下称《意见》），《意见》要求城镇居民和新农合实现六统一。对医保目录和医保支付的统一做出了明确指示。《意见》要求统一城乡居民医保药品目录和医疗服务项目目录，明确药品和医疗服务支付范围。而地方可以根据规定，在现有城镇居民医保和新农合目录的基础上，完善医保目录，并实行分级管理、动态调整。
新政对于药企来说，首当其冲的是，原新农合市场将迅速扩大，这也是许多药企觊觎已久的市场。所以，越来越多的药企意识到，目前是医院掌握了药品终端消费的命脉，那么，医保则掌握了药品消费支付的命脉。医保招标的成败，甚至可以理解为药企“四两拨千斤”的关键动作。
多数药企都能意识到需要通过开发新的产品来提升进入医保目录的产品品项。但是，医保药品种类繁多，如何在产品研发阶段体现产品的治疗价值，并将治疗上不可替代的价值传达给医保管理部门，往往，业务团队的同事很难做到这一点。
更大的挑战来自老产品参与招标。老产品在功能上缺少显著的差异化，常常陷入价格层面的竞争。目前的实际情况是，一个地区每年只有 1-2 次招标的机会，如何通过产品功能的差异化包装，让公司的产品跳出价格战的窠臼，在类似药理特征的基础上，塑造、包装、策划出药品的差异化的、有足够市场竞争区隔的卖点，是获得招标胜算的关键所在。
SPI 精准解决销售管理问题，帮助药企逆势上扬
Sales Performance International (SPI)是一家总部位于美国、业务网络覆盖全球的顶级销售绩效提升公司。笔者注意到，自去年下半年开始，SPI 在医药医疗领域频频发出极具价值的业绩提升建议。
在服务体系上，SPI 提供的解决方案式销售平台，不仅帮助客户重建流程和方法，更加重要的是，需要将这些流程和方法运用到业绩增长中去。
为解决国内药企产品差异化缩小、新产品上市走衰的问题，SPI 在面对药企进行新产品布局和老产品价值再挖掘时，主张客户通过“差异分析工具”，建立防御性的产品差异和系统差异，将产品提供的价值转化为客户感受到的价值，同时，更加强调销售团队对于产品卖点、优势、差异化价值的阐释和演绎能力。
“让产品的不同从企业走到渠道，最终到达用户”是 SPI 的价值观，基于这样的价值观，SPI 帮助客户将销售知识和技能集成到销售流程中，并且形成高度适应企业的“价值分析工具”，确保企业的研发、产品的定位和销售团队的表述形成高度统一，并且具备持续的、内生的价值分析能力。
在企业关注的销售流程再造方面，SPI 从销售全流程行为监控的天使视角入手，进行销售管理的流程再造，SPI 作为实施流程再造的外脑机构，从提高营销能力、改善经营效率，实现可持续、可衡量的收入和利润增长等方面着手，变被动管理为主动管理，变粗放的业绩汇报为精细化的过程管理。将销售团队的能效发挥到极致。
