与华平一样，在一年之后，美中宜和又成为了惠每医疗成立后在国内医疗服务市场上的第一个合作伙伴。惠每医疗由美国梅奥医疗集团和高瓴资本共同成立。与惠每医疗的合作，则可以帮助美中宜和引入梅奥的知识体系。
这个知识体系包括梅奥的医疗技术，医院管理的知识库、规则库，临床决策支持系统和护理流程等医疗管理体系，质量管理体系，以及包含两千多种疾病的患者教育体系和医疗健康知识库。此外，梅奥将为美中宜和提供专科医生、全科医生和护士的继续教育和培训等。
梅奥诊所是全球顶尖的医疗机构，在中国的知名度也越来越高。“对美中宜和来讲，不是要打国外机构的品牌，那都是虚的。”关于这次合作，胡澜有她自己真正关切的问题。
“为什么社区医疗服务总是叫好不叫座?因为没有好的医生资源。”胡澜讲的这个道理尽人皆知，但她愿意为了改变这个现状做出努力，“如果梅奥的知识体系能够培养出合格的全科医生、家庭医生，那么这对美中宜和，甚至对中国现在的医疗体系都是有价值的。”
接通国际医疗机构的同时，美中宜和在扩张过程中也积极寻求与国内公立医院的合作。进入天津市场时，美中宜和成功与天津市中心妇产医院建立战略合作;而在深圳院区开业的同时，美中宜和就与南山人民医院、蛇口人民医院和南山区妇幼保健院签署了合作协议。
“因为我们是专科性的医院，会有一些特殊的病例，也会有一些需要会诊的病例，这些综合医院能给我们一个支持，在医疗安全上就有一个更坚强的保证。”深圳美中宜和妇儿医院院长丁格说。
4. 好的医疗
与资本的回报不冲突
与胡澜接触多了会发现，她谈得特别多的有两点：为患者提供优质安全的医疗服务，为医生提供施展才华的纯净平台。有时候，听上去会有一点唱高调的感觉，就连她本人也这么调侃过自己。不过，过去9年的实践，却是她言辞最好的注脚。
胡澜很少在公开场合谈及自己，关于她的创业故事人们大都只是了解一个梗概。
胡澜在北京医科大学(现在的北京大学医学部)毕业后，又获得了美国俄亥俄洲立医科大学博士学位，美国密歇根大学MBA 学位。任职美国JP 摩根投资银行部门期间，她认识了后来的合作伙伴陈霄。后来两个人在2004年创办了美中宜和，2006年开起了第一家医院。
“前期的病人非常少，我记得我们开业第一个月一共就收了960块钱。”胡澜不止一次讲过这个“960块钱”的故事。可见，虽然那段艰难的时光已渐渐远去，但她依然记忆深刻。
回溯历史，选择在那样一个时期办民营医院或许并不明智。那段时间正是民营医院虚假广告满天飞，小散乱问题最突出的时候，公众对民营医院的信任度非常低。除了优秀医生难招外，胡澜坦陈，患者对民营医院的极度不信任是她没有预料到的。
开始的几年下来，加一起亏了有几千万。胡澜本可以有其他选择，比如漫天打广告，以药养医。但胡澜没有这么做，美中宜和在最初的几年当中甚至不打广告，而只靠口碑营销。
“我是学医的，我非常清楚那样一个趋利的指挥棒会对医生的行为产生什么样的影响。虽然很多人认为那是灵丹妙药，但我们当时还是决定咬牙坚持不走那样老路。”不知道用幸运来概括是否恰当，美中宜和终于用自己的方式坚持走到了今天。
“我觉得美中宜和的发展过程至少证明了一点，好的医疗和资本的回报并不冲突。”在如今几乎人人都在大谈医疗产业的时候，胡澜也表达了她的看法，“如果具备长远眼光而不急功近利，按照医疗的规律去办，资本也是可以有很好的回报的。”
2014年，美中宜和的整体营业收入已经达到5亿人民币(6.4966, -0.0004, -0.01%)。2013年，美中宜和7年累计分娩量达到1万，而在仅一年以后，就已经接近2万。曾经美中宜和用了5年时间才经营好一家医院，而在不到两年中，美中宜和旗下的医疗机构已经增加至6家。
胡澜习惯将美中宜和的成长分成三个阶段：2006-2011年，用5年时间在一家医院里摸索一套可靠可复制的管理体系;2012-2014，则是探索应用这套体系不走样的复制到一家新医院;2015年之后，则是在全国的连锁扩张。
这套魔法般的管理体系包括32个模块，1008条内容。外界没有多少人知道这里面究竟有什么内容，但无论是华平的冯岱、方敏，还是惠每医疗的CEO罗如澍，这些与美中宜和深度合作的人都曾特别清楚的提到这套管理体系，可见他们印象之深。
胡澜说，美中宜和管理体系的真正核心是持续改进，直到今天他们依然在不断完善。也是今天，美中宜和正在持续扩张。那套令人侧目的管理体系真的能够在众多城市成功复制吗?还有一个悬念是，“美中宜和式”的医疗未来能够在中国医疗产业中复制吗?
