“儿科不是一个简单的概念，它有很多分支，比如新生儿科、儿童疾病、保健、计划免疫等。在很多地方，一个儿科全管了。但我们则是各有分工、各司其职。”岳天孚执掌的天津美中宜和妇儿医院同样开设了新生儿重症监护病房，并设有新生儿家庭保健护理计划等。
与儿科的逻辑类似，美中宜和也在不断建设自己的妇科。2014年8月，在北京协和医院工作了13年的妇科专家丁西来加盟美中宜和，出任美中宜和妇科专家委员会主任委员。“应该说，目前大多数普通妇科的疾病我们都能够应对了。”丁西来显得很自信。
总体而言，美中宜和的扩张是双向的。一方面是地域上的横向扩张，另一方面则是以产科为基础同时向妇科、儿科以及综合门诊领域的纵向扩张。美中宜和正在逐渐发展成为复合型的妇儿医疗集团。
2. “橄榄形”人才结构如何成型?
开更多的医院、进入更多的业务领域，人才是很关键的问题。尤其是在中国民营医院的发展过程中，人才长期以来都是瓶颈。
作为民营医院的经营者，胡澜也会常常被问及此类问题。从整个行业的角度，对于医生自由职业、待遇保障以及支持民营医院人才建设等方面，胡澜总是呼吁政策方面给予更多的支持。而对美中宜和自身，胡澜则说，品牌确立之后在吸引人才方面已经具备一定优势。
正如丁西来时值当打之年加入美中宜和，似乎也印证了胡澜的说法。这是累积多年之后的结果，初创时，胡澜也曾深深感到过招人的艰难。
“当时谈的过程中发现，美中宜和的理念跟很多医生非常契合。但那毕竟还只是蓝图，相比公立医院的铁饭碗，很多人是很难迈出这一步的。当然，谈一两百个人里面，总有一两个被我们‘忽悠’的。”偶尔，胡澜也会稍微调侃一下旧日的时光。
不过，那些被理想“忽悠”的医生都无比坚定，2006年加入的核心医生现在都在。“我的胸牌号是AD006，这意味着我是第6个来到美中宜和。”从创业时期加入到担任科室主任，王磊现在已经成为丽都院区的院长，“在这里，医生是可以找到自己的成长空间的。”
尽管最初招人很难，但胡澜并不愿意走多数民营医院“一老一小”人才结构的老路。她觉得，人才问题之所以重要，是因为关乎医疗质量。“所以，一开始的时候，我们就坚持一定要以中青年骨干的医生为核心医疗团队，老专家则主要发挥在经验方面的优势。”胡澜说。
美中宜和对人才偏执的要求，自然增加了起步时的艰难，但却创造今天非常难得的局面：“橄榄形”人才结构。据美中宜和人力资源总监程洪波介绍，美中宜和的全职医生中，年龄35岁以下占比5%，35-55岁的占比90%，55岁以上的少于5%。
相比公立医院，美中宜和提供给医生的平台也更加灵活。倾向于管理的王磊、有志于创业的于莺、热衷于临床的丁西来，都能够在这里找到发挥的空间。这也就是美中宜和所特有的“四型人才体系”，即技术型、专业型、管理型、创业型。
这样的人才体系在吸引优秀医生加盟方面，确实发挥了有效的作用。不过胡澜也坦承，受限于病例数量等方面的因素，美中宜和与公立医院相比在教、研方面比较薄弱。实践中，公立医院确实在人才培养方面发挥了主导作用。
不过，美中宜和还是在努力为医生搭建更好的成长平台。在与华平、惠每两个机构实现合作后，美中宜和接通了与国际医疗机构进行人才交流的通道。目前，美中宜和已经派了6批医生到哈佛大学下属的贝斯医院进行学习，而引入梅奥则可以全科医生的培养上给予很大帮助。
即便如此，美中宜和还是要面对人才上的困境：管理人才紧缺。
“在美中宜和发展过程中，我们很难在国内直接找到符合要求的管理人才;而因为国内外体制、监管的差异，我们也很难从国外直接引进管理者。”胡澜说，美中宜和只能走一个自己培养的道路。
“我们在集团层面设一个管理人才储备池，在我们自己的体系内以及市场上吸收一些潜质不错的人才，进行为期两年左右的培养。”胡澜对21世纪经济报道记者表示，“我们希望以这样的方式建立一个人才梯队，满足我们下一步扩张的需求。”
3. 合作的“国际牌”与“公立牌”如何打?
美中宜和扩张的提速起于2014年，华平投资1亿美元之后。彼时，美中宜和确定了未来长期发展规划，而决定新一轮融资。君联资本因为基金存续即将到期而没有选择跟投，这给了华平进入的机会。
美中宜和成为华平在中国投资的第一家也是迄今唯一一家高端医疗机构。
“我们在中国看了很多的私立医疗机构。”华平的董事总经理冯岱曾谈到他们对中国医疗服务市场的观察，有过度营销、过度广告的医疗机构，有过度重视豪华装饰而不重视医疗服务的，有些做得很好但模式难复制的等。
选择美中宜和，华平经过了多个环节的调研，包括市场地位、机构内涵、实施细节。冯岱还与胡澜一起访问美国的医疗机构，并收集相关反馈。“后来我们发现，在北京的金融精英圈子里，包括华平的同事都去美中宜和。”冯岱说，这些因素促成华平最终投资美中宜和。
华平拥有超过45年的历史，在全球投资了120多家医疗健康类企业，总投资额超过80亿美金。它能给美中宜和带来的除了资金上的支持，还包括医疗资源的支持。
近几年，在国内医疗服务市场打国际牌已蔚然成风，但胡澜很清楚美中宜和需要什么。“只引入一两个医生，对医院整体水准的提升是不够的，我们更多寻求的是全平台全体系的提升。”胡澜说。
“一两个医生是不能解决问题的。”华平的执行董事方敏表达了与胡澜类似的观点，“关键是引进这些国际级医疗机构的管理思路和理念。这方面，华平是可以发挥帮助作用的。”
