【慧聪制药工业网】我国中小药企普遍规模偏小、资金实力有限，此情况其急需增强自身实力、扩大生产经营规模、提高核心竞争力的需求相矛盾。目前，医药企业的生存状态是：三分之一生生不息，三分之一无声无息(在做调整)，还有三分之一奄奄一息(连生存都出现困难)。后面的三分之一绝大部分就是中小医药企业。国内知名药企由于居高不下的运营成本、只降不升的药品价格、各地五花八门的招标政策中小型药企疲于应付，对于一无规模效应、二无成本优势的中小型药企无疑是雪上加霜。
随着市场集中度的不断提高，中小企业未来走向产生了许多变数，在市场集中度日益增加的现实面前，中小型药企正在努力思考今后的生存问题。就连国内外的大企业也在试图及早跳出“运营局限”，努力从中寻找适合自己的并购机会，本土制药企业延伸日化领域蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企纷纷步入其列。而这，对于中小药型医药企业更需要审时度势，摆脱束缚与困境，及早跳出“运营红海局限”。
配置资源构建核力
对于中小药企而言，想要尽早跳出运营局限，关键在于建立新的资源配置理念，以专业团队、技术创新，模式创新、管理创新，营销创新、研发创新等等为要素的核心竞争力的构建至关重要。你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。建立一个全新的、专业的销售技能和管理方式的队伍，需要全新的管理方式。
从这种意义上讲，资源配置两种有效方式为：一种是依照目前的销量配置现在的资源，即当期销量和当期资源匹配，优点是风险小，缺点是往往起步很困难。另一种资源配置方式则是根据未来预期销量进行投入，普药企业配置资源的方式一般是第一种，而新特药的运作需要第二种资源配置方式。否则，资源配置不足，根本就做不起来，或者本来能够做得更大，却迅速走向衰退。
并且，中小药企的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的构建离不开创新。比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。所以，核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。
打造特色瞄准新宠
在国内医药市场中，“模仿品”大量的诞生，然而想要在定价和市场份额的竞争中占据优势，医药生产企业必须有自己的特色、特效产品，这也是中小药企的未来生命力。想要做到这一点，医药生产企业首先要做的，就是加大科研的投入，不再一味“复制”市场上已有的产品。在当下医药产品大都类同时，药企自己更需要建立一些能够被消费者认可的品牌。任何拥有特色的中小医药企业都可能产生特色能力，这样的药企无论是单独生存或者与别的企业联合都是抢手的。目前拥有特色产品的中小药企正成为各路资本追逐的“新宠”。
国内有大量的资本在私下物色类似的企业，以中小药企为纽带的资本运作将是今后医药市场的一个新趋势。最具代表性的就是江苏先声药业以2亿元的天价打败众多对手收购了烟台一家名为麦得津的小企业80%的股份，目标很明确，就是为了一个名为“恩度”的全球首例“血管内皮抑制素”抗癌新药。肿瘤用药被认为是未来最具潜力的产品线，一旦这些产品交给那些市场网络完善的大企业运作，都具有很大的潜力。
药企业不管是在哪一个领域搞产品研发，只要能发掘消费者的需求点、找准定位，找出来一些自己具备的某种特色资源，别人都没有的，进行创新产品的研发，然后再从品牌的保护、宣传、树立上一步一步坚持不懈地做下去，向前走。因此，打造出药企的特色，让其成为最能够吸引眼球的“新宠”一定要具备以下部分因素：独家产权的好产品，特别是独家生产的中药品种；丰富的与市场适配度高的普药产品；企业家潜质的老板或团队；健全的或有特色的终端或渠道网络独特的赢利模式；良好的地理位置等。
布局升级规划得当
中小型药企产品品种众多，同质化严重。有的药企是一品独大，1-2个产品占据了整个销售的80%以上，其它几十个甚至是上百个文号的产品只占据了不到20%的销售。单品独大，风险高。一个政策、一个质量事故、一个负面新闻都足以让一个产品没落，也足以让一个药企倾覆；还有的企业养了一群小萝卜头的产品，所有的产品销售业绩平平、无一个突出产品，有十几至二十几个产品销售额徘徊在百万元级别。企业没有支柱产品，摊销成本高、无响当当的产品品牌，也就难形成独树一职的企业品牌。长期挣扎在返利、促销的价格肉博之中，总是有点英雄迟暮、壮士扼腕的无奈。
而此时，药企业需要进行战略布局“升级”，产品规划“得当”。产品的战略布局既要顺应营销的大环境，又要发挥产品独特的营销张力。一类是具备值得倾力打造、具备有良好的营销价值，并有较长的生命周期的产品。如：独家或竞争厂家少的热门品类，肿瘤、心脑血管、胃肠消化、内分泌、呼吸用药等。另一类则是能够满足短期的利益需求，但没有核心的产品价值和长久的生命力。如：大量的流通普药品种。在充分考量产品的产品力、营销力、市场成熟度、未来中国疾病发展趋势、市场潜力、竞争集中度、未来医药政策研究等等。结合医药企业本身的科研实力、技术优势、营销资源、营销模式、销售团队等因素与之相匹配，发挥主推系列产品的集群优势，对产品线进行战略定位。制定各个阶段中对于主打产品需要补足的各种营销条件、资源和各个阶段营销目标的制定，打造产品。
渠道优选实效组合
中小药企一定要清楚自己长久以来在运营过程中形成的优势在哪里，是产品特色，拥有一批独家品种、新特药品种和医保品种呢，还是渠道操作特色，在临床、专科、炒作或者OTC药店等某一方面有自己拿得出手的渠道规模或把握。在市场的渠道，排除我们常规了解的临床、炒作和药店外，目前在日益细分市场的情况下医药企业需要优选一些新渠道，也是我们可以很好挖掘和利用的。
由于大多数招商企业都是代理生产厂家的产品，本身没有产品可供深度挖掘和打造，所以更要将自身在特色细分渠道方面的优势展现出来。这种特色渠道可以在临床，可以在专科，也可以在炒作市场或者OTC药店。关键是要将自己在某一方面的优势最大化地展现，倾斜重点资源实现突破。1、通过GSP认证的单体药店，如果操作得体，通过群体效应产生的销量将会相当可观。2、近两年在全国各地发展十分迅速的专科医院，用药量比较大，可以作为渠道发展的重要战场。3、分布在一些经济发达的城市特色门诊，它们是当地医疗体系中重要的一环，用药量也十分可观，这些都将会是中小药企根据自身优势与特点优选的渠道。
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