那会儿的腾讯就像和现在的百度，曾经声名狼藉，被互联网业内亲切地唤作“狗日的腾讯”。之所以被人痛恨和咒骂，是因为它几乎用极低的成本染指了中国互联网创业者可能会辛苦耕耘的所有产品线——从播放工具到下载工具，到输入法，到音乐盒、桌面和移动浏览器、游戏平台、桌面管理、图片管理、音乐播放器，再到电子商务和网络游戏开发。当时的腾讯是一家模仿和复制能力很强的公司，而因为具有流量和用户量基础，基本是模仿谁谁死。“一直在模仿，从来不超越”是当时业内对腾讯的普遍评价。
除此之外，腾讯对竞争对手的打压手段也无所不用其极：比方说用UC浏览器接入腾讯某款农场游戏的用户会直接被降级……腾讯这个名字，对创业公司和整个中国互联网世界来说，形象是可憎和可怕的。
当时的腾讯内部也和现在的百度一样，认为这没什么问题。那会儿，腾讯的BD们出去跟游戏公司谈接入合作，永远是一副不按照我的条件走就搞死你的姿势。腾讯的公关对明显持批评态度的媒体报道通常都通过律师函和找高层施压的方式处理。他们都觉得这家公司没问题，一切事都搞得定，都under control。我们不需要什么改变，我们继续这样就好。
直到3Q大战，腾讯与360短兵相接——360安全助手骑在了QQ的身上，专司拆卸QQ的各种延伸功能和工具，也就是腾讯赖以为生的各种增值服务。腾讯骤然而惊，方寸大乱，祭出了360和QQ卸载二选一的大招。结果从商业道德到舆论上都把自己逼到了死角。据说当时腾讯内部决定祭出“二选一”大招的时候，几乎没有人认为这是一个昏招，大家都觉得这么做天经地义，合乎常规。很少有人预料到这么做最后的结果是伤敌一千自损八百，更很少有人思考这么做从商业伦理上，对用户可能会有哪些伤害。
就和现在的百度一样。
然而，伤害真正地发生了——用户受伤了，360受伤了，腾讯自己更是伤得不轻。它没想到自己看似坚不可摧的商业模式其实那么容易被攻破，它没想到自己在360的闪电攻击下一时找不到同盟；它没想到业界那么多跟360毫无关联的公司在一边等着看它的笑话；它也没想到自己被舆论批评和指责得那么严厉苛刻。
于是腾讯变了。3Q大战的第二年，腾讯就全方位重组了这家公司的架构。不到3年的时间，它剥离了搜索、电商、线上线下商业和大部分的游戏业务，它用合理而非压迫性的估值，投资了业内大量顶级的旅游、电子商务、内容、娱乐、游戏、搜索、知识工具、移动流量、交通出行和消费等领域的成熟公司和初创公司，让它们成为自己的伙伴，为它们带来资源，帮它们对抗竞争对手，同时把它们连接到自己的业务主体上，为这些公司带来新的用户，也通过他们激活了自己的一些新业务——腾讯战略投资出行工具滴滴之后，快速激活了自己的支付服务就是典型的例子。
腾讯开始变成了一家公司和一系列周边公司看似松散实而密切的利益同盟体，并由此锻炼出了一支中国最顶级的投资团队——几乎有机会主导中国互联网领域绝大多数价值在10亿美元以上的并购交易，同时是极少数能参与到全球最顶级前沿科技公司投资布局里的中国投资机构。
更重要的是，在3Q大战之后的第二年，腾讯内部几乎是自发地培育出一款中国互联网历史上最具有吸附力和影响力的产品——微信，而它从一开始在腾讯内部，就是冲着跟QQ打擂台去的。
一切的转折点都是2010年终的3Q大战——现在回想起来，如果当初就那么扛过去的话，腾讯也不会因为那场战争就死掉。但绝对不会像今天这样，成为一家要伙伴有伙伴，要产品有产品，要投资有投资，要利润有利润，要未来有未来的公司。某种程度上，现在的腾讯比2010年的腾讯更可怕，但已经不那么可憎。
在那场战争之后，腾讯醒过来了，不再装睡了。而且醒得很彻底，很迅速。但是百度，能在这次铺天盖地的舆论指责和商业伦理的拷问之下，迅速地醒过来么？
恐怕很难，我甚至看不到一丝一毫的迹象。要知道，3Q大战之后腾讯的迅速醒悟、反思和改革，并不是完全因为舆论压力导致的。面对舆论的压力可以顺水推舟发个声明，但更关键的是腾讯的创始人马化腾的切实痛感。在那场纷争刚结束的时候，马化腾立即发了一封内部邮件，他在邮件中说：
如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。现在是我们结束这场纷争，打开未来之门的时候。此刻我们站在另一个十二年的起点上。这一刻，也是我们抓住时机，完成一次蜕变的机会。
于是，蜕变发生了。试想一下，如果马化腾当时云淡风轻地说：“我们的商业模式和做法是没有太大问题的”，接下来的5年多，腾讯会发生些什么？
一场战争之后，一个创始人感受到了自己的脆弱、危险、痛苦和内疚。他说，我要蜕变，我要涅磐，我们要变成一家新的公司。
另一场冲突之后，另一个创始人觉得这没什么大不了的，都是公关的错，反正我们没什么大问题，我们也挺高尚的，让我们一不小心再高尚点吧。
两个人的痛苦点是如此的不同——如果再把时间轴往后拉10年，我们在预期中能预测到这两家公司未来的命数。
三
一家公司是不是在装睡，首先要看创始人和CEO是不是在装睡。如果你叫不醒一个装睡的CEO，那么你肯定永远无法叫醒一家装睡的公司。
即便CEO醒过来了，能不能叫醒一家装睡的公司，还得看创始人和CEO能不能叫醒其它装睡的高管和员工们。
2011年腾讯CEO马化腾接受媒体采访的时候，提到在新的公司架构下需要更多依赖合作伙伴而非自身内部研发各种的产品和服务——这就是今天腾讯”内容和连接“战略的雏形。被问到怎么能让那么庞大的体系下的腾讯高管、中层管理者和员工们改变做事的方式。马化腾说：“我得抑制他们做一些事的冲动”。
所谓“抑制冲动”，就是明确什么事能做，什么事今后不能做，不能做的事今后就绝对不能再做。过去事业部可以像野草一样地复制和借鉴别的公司的产品，以充实自己的产品线和流量，现在这种事不能再做了，说不能做就不能做。必须学会找合作伙伴，跟合作伙伴商量，学会剥离和砍掉业务，改变考核KPI的方式。必要的时候，重新调整公司和部门的架构，以及关键岗位上的人。
2010年底之后的腾讯，就是这么一步步走到今天的。一个人醒了，叫醒其他的几个人，其他的人再叫醒自己的部门和自己的人，这样，全公司就都醒了，做事的方式就变了。
