编者按：前生物医药行业已经成为发展最为迅速的产业之一，新兴企业也层出不穷。
国家“十二五规划”确定了生物医药发展的重点，包括基因药物、蛋白药物、单抗克隆药物、治疗性疫苗、小分子化学药物等。全力扶持的政策积极的促进我国生物医药的高速发展，目前生物医药行业已经成为发展最为迅速的产业之一，新兴企业也层出不穷。
本期选取了两个企业案例——雅康博和天普药业，不同的是企业规模，相同的是财务为企业做出的努力。根据企业规模的不同，财务的发展和进阶程度也大有不同。
进阶案例1：雅康博：财务价值多棱镜
再次与“雅康博”结缘的贾广云，自2013年加入后逐步从财务的各个方面进行构造和建设。
贾广云与北京雅康博生物科技有限公司(以下简称“雅康博”)的缘分，曾有些波折。最初到雅康博面试时，整个核心管理层和投资方全都到场，从没见过这个阵势的贾广云虽被录用，但因为当时任职的北大资源学院不放行，从而与雅康博失之交臂。直到2013年，雅康博CEO许军普再次邀请贾广云时，她才又与雅康博结缘，从而加入雅康博担任财务总监。
许军普1993年毕业于清华大学生物科学与技术系，并获得了美国CTU大学工商管理学硕士学位。毕业之后曾在多家国内外知名企业从事医药、医疗器械相关的技术、市场、投资等方面的工作。2004年许军普创办了雅康博，是国内最早致力于“癌症个体化治疗”相关分子诊断试剂研发、生产和服务的企业，提供包括癌症早期筛查、疾病诊断、药物选择、疗效监测、预后评估等在内的多种产品与服务。发展至今，雅康博已经自主研发了易佳安—肿瘤早期筛查、佰康安—肿瘤个体化用药选择、安可泰——肿瘤预后评估三个系列几十种产品。
并肩闯关
接任雅康博财务总监职位后，贾广云面临的第一个挑战，就是重新组织上线ERP财务系统。而她从未接触过生物制造行业的ERP系统，对生物制造流程也是一无所知，如何实施才能成功?生产成本一向是生物企业控制的重点，对于多品种、多批次生产，生产成本如何正确核算?针对复杂的生产工艺和批次，如何把生产成本降低?贾广云开始冷静地思考这个极大的挑战，“我梳理了在高新技术行业多年的工作经验，意识到制造类企业与生物制药企业的共通密码是，一线生产成本正确核算，加速存货、应收账款周转、防止积压造成产品过期报废等等，永远是财务管理的主题。生物产品生产原材料投入低廉，在行业内普遍存在毛利率较高，但是只有企业运营成本控制得好，企业才能获得高收益。”
确立标靶之后，贾广云开始深入基层，充分了解公司的研发、产品、生产制造流程、采购及销售流及市场。在充分的内外调研之后，经过各个部门紧密配合，给软件提供商提供了充分的需求和实施效果，最终系统在一个半月成功上线，规范了存货计价方法，而这为正确进行成本核算奠定了良好的基础。贾广云欣喜地总结这一过程的经验，“仅仅靠成本核算远远不够，生产环节的成本控制更有效果。如果生产一线人员成本控制观念强，那么他们比财务人员控制生产成本更高效。”在了解生产流程及工艺之后，财务与业务顺利有机结合，雅康博开始勇闯成本管理第二关，将预算管理纳入其中，完善企业内部控制制度，使得各个部门都达成了通力合作。
在现代财务管理中全面预算已成为财务管理的重要组成部分，但对于大多数企业来说全面预算的执行和控制始终是财务管理的难点。对于不断壮大的发展型生物公司来说，建立预算体系、制定切实可行的预算制度，是预算得以顺利进行并达到控制效果的重要手段。提起全面预算的好处，贾广云赞不绝口：通过全面预算可以使企业进行事前、事中、事后风险控制;可以明确企业目标，通过预算实现企业的总目标;提前了解资金需求的时间和金额，及时进行融资;更加有利于合理配置企业资源和有利于控制和考核。
凡事预则立，雅康博公司也不例外。随着雅康博不断壮大，健全预算控制体系、完善全面预算制度，也成为一种必要。据贾广云介绍，目前财务部正在逐渐完善全面预算控制制度，通过事前、事中、事后分析、反馈，进行风险控制。“因此，我们准备在2015年把全面预算提升到一个新的管理高度，目前在重新制定公司切实可行的预算制度，财务行使监督、反馈、分析职能;根据公司业务特点，选用滚动预算方法进行预算;通过全面预算合理安排融资需求，合理配置企业资源;定期进行预算跟踪、分析和反馈，使预算落实到实处，结合财务分析，通过一系列财务指标和非财务信息，为公司战略制定和调整提供依据，以适应生物制药的高投入、高风险、高收益、高技术密集，而这也需要团队一起闯关。”
跨越融资
到2009年底，雅康博提出的“个性化治疗”的概念被广泛普及，药监局也开始受理佰康安这类针对预后测评的诊断试剂的注册。由此雅康博的发展也进入了新时期。而资金也随之而来，2011年雅康博融资1500万元，投资方为赛富。资金到位后，雅康博马上强化了实验室和生产线。
对于资金的渴求，是生物医疗行业共同的需求。行业内面临的共同难题是新药研发越来越难，但资金却时常捉襟见肘。从基础研发到成果转化的这一过程，就是企业要经历的一个被称之为“死亡谷”的挫折阶段，而医疗企业在这一阶段的“死亡率”高达40%至50%，缺少资本则是这近半企业不能度过“死亡谷”的重要原因。
对此，贾广云强调生物医疗企业的融资方式必须灵活多样、多管齐下。“财务总监在筹资活动中，必须学会灵活多变，选择达到资金成本最低的融资方式。只依靠贷款的单一方式融资，只会让企业很被动，也会束缚企业的发展。只有审时度势，本着规模适当、来源合理的原则，敢于尝试适合企业发展的多渠道融资，才会更有利于企业的发展。”
生物医疗行业属于“慢”行业，属于典型的资金技术密集，不仅研发期限长，而且失败率颇高。根据数据显示，生物医药行业研发周期基本在3～5年乃至更长。研发需要的人工成本、设备投入方面都很高，产品及服务项目投入市场，还需要大量的资金进行市场开拓，因此生物行业属于高投入行业。已安然度过“死亡谷”的雅康博，同样需要盘活资本。
2013年8月，贾广云接触到融资租赁公司，采用售后融资租赁的方式又为企业及时补充了公司流动资金。
在盘活资本的背后，控制融资风险也是不可忽视的重点。贾广云对此介绍，雅康博主要采取回避、控制、分散、转移等方法。“对于信誉低下不重要的客户采取回避策略，对于风险大的投资方案通过对项目可行性分析，在我们可以承受的风险范围内，选择适合我们的项目进行投资，而非盲目投资。与此同时，我们更多的是研究客户信誉程度，对于不重要信誉不好的客户不采用赊销方式，以防止发生坏账。应收账款回收、期长，需要进行正确的账龄分析、制定应收账款回收控制制度;针对应收账款管理，财务部针对每个客户建立档案，跟踪客户信誉程度，定期核对和催收应收账款，针对重点客户进行重点关注和管理。而对于存货，公司实行以销定产，降低存货水平，加速流动资产的周转，同时利用先进的信息系统，防止积压造成的经营风险，来降低企业生产经营上的风险。”在贾广云看来，要想控制好风险，就要对企业宏观战略和政府导向进行充分解读，善于提取更多的信息和政府层面的产业政策，在医疗产业的深水区，进行财务价值重塑。
曾练过6年西洋歌剧的贾广云声音格外甜美、圆润，性格温和的她更擅长柔中带刚的管理风格。
