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药企用人中的“刮骨疗毒”
王运启 中国医药联盟高级顾问、品牌中国联盟专家，杭州豪狼营销机构高级策划师、培训师
2015年05月12日
来源：新康界
M为某知名民营药企，该企业经过十多年运营声名鹊起。但近年来业绩下滑的厉害。除市场营销体系无法适应竞争激烈的环境外，最主要的还在于药企内部管理的落后。
案例：
M为某知名民营药企，该企业经过十多年运营声名鹊起。但近年来业绩下滑的厉害。除市场营销体系无法适应竞争激烈的环境外，最主要的还在于药企内部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持药企的进一步发展，管理人员陈旧。董事长意识到后陆续引进一批批“空降人才”，但都起色不大。痛定思痛后，两年后又引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才，希望能够改变现状，带领公司走向发展的新时代。但出人意料的是，没多久，引进的不少人才辞职的辞职，被炒的被炒。留下来的高管也面临着底下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。进公司一年的销售总经理抱怨下属对其指令不理不睬，态度恶劣；生产运作负责人抱怨下面的主任乃至下面的员工不买账，对其提出的新思路新方法变着法子对抗。
原来，M药企董事长的风格是一竿子插到底式的管理，对于企业的大事小情一律都事必躬亲的干预，管理很集权。从而出现了怪象：员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都给董事长批。董事长想放权又不敢放权，因为被市场化的职业经理人骗怕了。公司员工老资格的多，看惯了“空降人才”的来来往往。
分析：
M药企这样不断的栽下梧桐树——引来金凤凰，可“凤凰”却又一只只飞走了，不仅劳民伤财，而且挫伤了一批人才的积极性。高管人才的管理机制问题没有根本解决，更没有拿出解决人才尤其是高管人才瓶颈“刮骨疗毒”的彻底勇气。那么，药企如果不进行“刮骨疗毒”高管人才的致命伤谁来挽救呢？
M药企的人才现象其实是许多民营药企的缩影，这类药企难驾驭人才，留住人才更多原因在于：
1、难识自我，机制低下：很多药企老板，其实是不了解自己的基础，不知道自己实力的。他们在引进空降人才时，就存在盲目跟风现象。同时缺乏战略的人才眼光，并不清楚和深入了解这些人才真正所能担负得起的组织运营职责所在。最关键的还在于利益分配机制和运营管理机制的问题，这主要还是取决企业老板本身。
2、用人失察，调和性差：药企老板没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届；尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟。
3、互不信任，权力难放：一些老板也认为，国内职业经理人职业能力没有标准化，人性难以掌控。而职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要老板来收拾。面对这种情况或曾经的经历，老板们更习惯于把药企控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子，让“保姆来全程抚养”，风险太大。
4、理念错误，盲目平衡：现今太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将。然而不少药企老板对人才整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人才，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了“只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬。
对策：
药企的人才机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国药企的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其它资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其它资源所带来的影响，一个药企是否优秀和具有市场竞争力，关键就在于它的“人才队伍”是否优秀，高管团队是否优秀，药企和老板在用人中是否具备“刮骨疗毒”的果敢与魄力。
好老板就是“好人才”
一个药企的高管团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。所以，一个药企的好老板，就应该是一个非常优秀的“人才”。因为好老板要去有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。
好老板要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，老板要大胆使用，破格提拔，同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀药企参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，并且可以设立企业管理意见箱，建立内部的管理顾问团。
领导为主，管理为辅
