班组既是推行精细管理的最前沿阵地，又是生产运行的最基本单元，油气集输总厂输气分厂着力在班组管理上体现精细理念，打造健康细胞。
这个分厂对所有班组，特别是生产班组提出了“成本管理，巡回检查、理论学习、班员承包、定置管理、生产运行”等五个方面的精细量化标准。在班组成本管理上，变过去的被动“记帐式”为主动的超前“预警式”，使班组成员对每天成本消耗情况人人心中有数。在巡回检查上，变以往的“定性式”表述为时量、耗量、质量三个方面的“定量式”要求。在理论学习上，变过去的“单一式”培训拓展为集应急预案、岗位练兵、应知应会、时事政治“四位一体”的复合式培养。
过去压气站脱乙烷塔提馏操作温度原设定在40℃左右，温度在什么样的具体区间内波动才算正常，岗位职工往往感到心中没数。他们经过对相关标准的查阅，最终将温度区间设定在35℃――45℃之间。便于了岗位员工执行。在班员承包上，他们将过去的笼统化要求为承包内容、达到标准、工作频次的“挂牌式”显示。在定置管理上，对岗位值班室物品摆放、桌面门窗清洁度及现场卫生区等方面进行量化表述，便于班员执行。在生产运行上，又将各生产流程再细划分为相关生产单元，进行点对点、人对人的对应式交接管理，使各自承担的责任进一步量化明确。
“三变”带来的是精细管理的更加到位，他们乘势而上，为保证班组精细管理形成机制，从6S管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”6个要素入手，细化物品摆放和工具管理，基层每周组织班组长、生产骨干按照标准要求进行互动检查，检查区域涵盖生产现场、库房、休息间等，重点查看操作的执行程序、规范程度，工器具使用是否标准，安全警示牌悬挂是否规范、设备用具摆放是否整齐、各项工作步调是否协调有序等等，使每个岗位、每个班组都有目标责任和考核制度，达到以规范化管理促标准化提升的目的，班组整体工作效率和工作质量进一步提高。
