新形式下，医药企业怎么看待盈利能力问题？

　　胡先生是杭州某医药集团的市场总监，企业在当地同业中规模算大的，已经做6，7年了，公司以前是生产处方药的，后来生产部分保健品。胡先生手下现有将近200人的销售队伍，在全国15个省有办事处。公司定位高端品牌和高端用户，处方药走医院，保健品走药店和批发。这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。但是最近半年多，胡总监发现营业额和利润都冲不上去了。凭着自己的丰富经验，以前也是遇难呈祥，于是召开破冰大会，制定严格计划，执行严密监控指标，事情做了很多：

　　1. 广告比较多，而且公司在当地确实具备一定的知名度；

　　2. 广告策划做的也可以，是当地的专业公司设计进行的；

　　3. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；

　　4. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；

　　5. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，没有多少花头；

　　6. 产品在当地是比较齐全的，因为以企业现在的规模，在产品上能够比过自己的是不会超过2家的；

　　7. ……

　　但就是没有多少效果。“我好象什么都做了，但是怎么都没有效果呢？” ，“我以前做的好好的，为什么现在就不成了呢？”

　　警惕过度营销

　　胡先生是过度营销的牺牲者，营销是解决经营浅层面或者单环节问题的方式，胡先生把能用的方式都用了，还是无效，说明不是营销手段能够解决得了的，让任何一个咨询公司来做都是这些；

　　营销过度的一个典型表现就是，所有营销的手段在实践上都无法解决经营困境，一旦解决眼前的问题之后很快就生成更加复杂的深层问题；

　　营销模式和盈利模式是截然不同的。

　　事情正在变化

　　1. 《保健食品注册管理办法（试行）》于2005年7月1日施行，对功能食品、保健品、药品进行了严格区别，对企业经营层面进行了约束和管制；

　　2. 国家发改委正在酝酿第17次药品降价，据称将影响制药行业最少300亿的收入；

　　3. 国内国外企业遭受药品投诉和监察的越来越多，医药是特殊产业，国家控制相对较强，来自民间的力量在逐步对医药企业的品牌建设产生影响，医药的品牌内涵和一般消费品的内涵具有先天不一样的基因；

　　4. 人民币升值，从金融到产业将产生深刻的影响，其中对企业成本结构和经营环境的影响将是主要方面，这将极大的改变产业的游戏规则；

　　5. 沃尔玛、家乐福也宣布卖药，第三终端方兴未艾，京津沪渝粤五地药商成立中国医药商品经济联盟。

　　这些变化说明：

　　1. 医药企业市场运营成本上升：市场正越来越受法规约束，投机空间越来越小；

　　2. 医药企业风险和机会并存：尽管成本上升了，但是为了开拓或者发展新渠道，一些适应新渠道的新模式和新空间不断被开发出来；

　　3. 大产业集团、大商业联盟、大资本军团对行业的现有秩序产生巨大的改变作用，但是这种作用的时间以及方式目前还不是很明朗，这就增加了目前医药厂家的试探风险。

　　一个案例

　　广州医药公司旗下有近10家制药厂、连锁药店、药材经营公司等，医药产业链基本具备，而且也具备一定规模，全年营业额达到50-60亿元。

　　但是，2004年营业额同比上升10.56%，但是净利下降60.45%，主要原因有两个方面：

　　① 公司由几大子公司组成，各自都有自己的一套采购、营销班子，各自为战，甚至自己的商业企业不卖子公司的产品，营运成本很高，而且形不成合力；

　　② 受国家药品广告政策、限价政策、原材料价格上涨影响，制药厂利润下降，受平价药店冲击有60家药店关门，主营中药材的药材公司出现亏损现象。

　　公司从2004年下半年开始进行整顿，05年一季度业绩达到23.48亿元。同比增长13.13%，利润总额成长43%，净利成长83.91%。具体整顿内容如下：

　　① 对子公司加强掌控，对包材、原材料采购、中药材、进口药、广告媒体投放等进行了统一管理，降低采购成本、强化财务管理，在兄弟企业之间进行委托信贷，降低财务费用，仅采购成本一年就可以节约成本1000万元以上；

　　② 对各子公司的营销机构及其他资源进行整合，形成统一合力，协同作战，极大提升效率。

　　这个案例说明，简单靠营销层面的一个或者几个新点子的策划是不能根本改变企业最终生存命运的。只有从利润来源的角度来对营运过程进行设计，才能够突破原来的经营困境，广药集团进行的不是单纯的流程穿透，更不是市场层面的简单组合，而是从内部进行了盈利能力的价值组合，这种价值整合是由于各子公司、子业务按照统一的标准进行的，我们可以发现其过程具有鲜明的指向性：盈利能力。

　　未来医药企业要与强大的资本的品牌进行竞争的最终落脚点就落在了模式上，而不再是换一两个人物、播一两个广告的问题了。产业的严冬即将到来，谁能坚持到最后谁就是英雄。英雄的底气就是企业的盈利能力。

　　盈利能力和利润本身是不同的，盈利能力包含利润率和现金流，广药集团突破了一般企业单纯压缩市场费用的偏见，把兄弟企业之间的信贷也整合进来，实际上是提高了集团的现金流能力，从而达到了把有限资源无限放大的效果，不但积极的支持了主业的发展，而且还可以进行主业以外的其他产业的投资。把商业和产业进行整合道理也在这里。

　　但是，集团化的整合也存在风险，不能盲目跟风，主要是各子公司、子业务中产品品牌、企业品牌、集团品牌的三层印象处理问题，这个问题处理不好，很可能最后造成内部互相践踏的结果。