【中国制药网 市场分析】对于营销，一般人的固有思维是百强企业不能成功的事情，中小企业也一定不能够成功，难道人家投入的会比我少？殊不知，表面上，以营销和管理见长的百强企业可能正花时间在应对几个潜力更大、利润更高的产品，无暇顾及你这个品种，这就给了你空间和时间来做成这个品种。
首先，企业要非常清楚每个产品的疗效范围、起效速度、效果强弱、使用的方便性、副作用等，必须比国家审批的写在说明书上的多得多、具体得多、精确得多。其次，企业要知道每个产品对应的国家政策和未来发展趋势。
第三，企业需要知道每个产品适应人群的基本情况和变化趋势，包括年龄分布、经济负担能力、知识层次分布、消费心理、患病人群将增多或减少等。第四，企业要知道同名品种(独家除外)、同类品种近3年全国销售及相关数据，包括总销量(分别折合成盒数和金额)、销售终端情况(类型、数量和质量)、推广方式和力度(渠道、方法、诉求、宣传工具)、投入(人员、资金、各种资源)、利润等数据。第五，企业要就每个产品做竞争形势分析，包括每个产品对应的竞争企业的资金实力、核心竞争力、品牌大小、竞品最擅长的推广方式及受重视程度等等。
抓住机会期
大多数企业都有多个不同剂型的产品，前些年做针剂，一个生产厂家比较少的医保产品由肌注改为静脉注射意味着潜力和销量成几何级数增加，而现在想要继续大力推广静脉注射产品，就要掂量掂量了。这种大的政策走向，企业容易感知，只是行动应对上可能会滞后一些。
产品认知方面容易犯的错误主要是产品潜能和竞争机会。若干年前，笔者在某制药企业担任营销总监，曾和南方某药企老板探讨如何提升企业销售业绩这个话题，在论及“主打哪个产品”时，笔者推荐了一个全国只有3家企业生产的品种。该老板不认同，理由是另两家生产企业中，有一家企业自建开发和终端上量队伍，是以营销和管理见长的国内某知名百强企业，这样的企业都没能做起来，何况中小企业。
两年后，笔者接到了这位老板的电话得知，他选择主打的几个品种，销售状况离预期很远，可能在产品认知上出了问题，想让笔者再给意见。笔者仍然坚持原来的建议，并嘱咐他做好相关调查，再进行产品定位，制定产品策略。后来，这个产品销售上来了，还带动了其他产品，企业销售大有起色。
表面上，以营销和管理见长的百强企业都没能把该品种做起来，但真实情况是，这家百强企业也知道这是好品种，有一定的潜力和操作价值，没做起来是因为该企业有几个潜力更大、利润更高的产品，要花5年左右的时间，集中人力和各种资源，应对那几个产品的更强劲的对手。
其实，做这个品种只是佯攻，迷惑另两个厂家，5年过后再发力。5年后，弱势一方若未形成一定的市场和销售优势，在相同的起跑线上与强劲竞争对手正面交锋，情况可能不会太乐观。所以要结合产品本身的潜力和竞争对手的情况综合考虑，要抓住机会期，以弱对强的同时避开锋芒。
难在产品定位
在产品认知里，顺应政策和研判竞争对手是重点，但不是难点，难点在于产品策划和定位。研究好政策层面、竞争对手、市场现状以后，企业要给合作伙伴、给消费者画像。合作伙伴很多，企业只能与一小部分适合企业的合作;潜在消费者很多，企业只能围绕那些最可能成为消费者的人群展开工作。不同的产品推广阶段，不同的企业发展阶段，企业需要的合作伙伴的类型不同，需要合作伙伴发挥的作用不同。
药品在第一终端的消费者可以理解成医生，企业或企业通过合作伙伴怎样与医生沟通?第一次说什么、做什么，第二次说什么、做什么，N次后及N个月后怎么说、怎么做;在第二终端跟店员说什么、做什么，要店员跟购买者说什么、做什么，企业与消费者怎样沟通;在第三终端，与社区医院或诊所怎么沟通。什么时候诉求什么，通过什么方式达到诉求目的，产品从企业到达最终消费者的通路怎么设计，利益怎样分配。这些都属于产品认知层面。
我们容易记住成功的产品，却会淡忘那些失败的产品。同一个公司，同一个营销团队，可以做成一个产品，也可以做死多个产品。3年前做失败的产品，3年后重新做又成功了。产品销量上下波动就更是习以为常了。为什么?因为产品认知有太多学问，时局也在动态变化中，你疏忽了哪一方面或者在哪一方面出现失误，就可能得到一个不够精准甚至错误的产品认知。
所以，做好产品认知不是一件简单的事情，企业内部需要研发、生产、质量、政府事务、市场、销售，甚至其他服务部门共同完善，外部可能需要借助数据公司、借助专注服务医药行业的管理咨询公司，避免企业盲目探索，浪费时间又不得要领。企业要对每个具体的产品尽量做到全面而精准的认知，然后以企业全部产品的视角，确定哪个或哪几个品种为主打，采用怎样的打法，哪几个品种做一般性推广，哪几个雪藏。
