【中国制药网 场分析】2015年被众多医药圈同仁称之为“最看不懂，最不想看，最没法看，最煎熬”的一年。之所以会出现这样的情况，既受到整个经济大环境不景气和企业GMP、GSP认证大限的影响，还受到临床治理和迟迟不开标的影响，当然也受到OTC终端增长乏力和竞争过于激烈的影响。结果就是大企业增长缓慢面临业绩压力，中小企业举步维艰前途不乐观。
虽然医药行业发展步入低速、整合阶段，但是毕竟未来的路依然要走。对于大企业，因为有资金、人才、品牌、资源等多方面的积累，何去何从尚且可以运筹。而对于占据了80%以上数量的中小企业而言，在资金、人才、产品、资源不占优势，甚至品种、模式尚处于初级阶段的情况下究竟如何寻求突破正严峻的摆在面前。毕竟在迈过了认证这一关口，花了不菲的资金后，企业后续如何发展才是核心。
于是，我们看到了另外一种现象：药交会上许久没有出现的企业老板又出现了，频繁奔走在各种论坛希望有所收获；市场上许久没有出现的老板也出现了，希望通过对市场的近距离接触来寻求发展突破；行业内一些沉寂的理论又受到了巨大的追捧，大家都希望通过学习让自己活下来、活得好……
说实话，面对这样的困难行情和发展不确定因素，笔者和很多关系不错的老板和操盘手都认真的交流过，得出的统一结论就是：虽然乱世可以造英雄，但是那是建立在死了很多人的基础上的。大家千万不能因为压力大要发展而盲目决策，这样会导致企业的风险和压力加大而更加困难。不盲从，不狂热，寻找适合自己的突破路径才是上策。
一、经营模式“一招鲜”
中小企业但凡发展有一定的时间，都有自己可以运作的成熟模式保证经营，要么靠商业流通，要么招商代理，甚至贴牌发展。这些模式在过去相当长的时间内保证企业生存和发展，企业也为这样的模式在企业内部配套了认知思维和运营体系。但是，因为受到各种资源和因素的影响，在这样的模式下发展都存在瓶颈要突破。这样问题就来了，企业的营销FromEMKT.com.cn发展突破如何实施，是学习全新的模式取代现有模式吗？答案显然是否定的。可现实情况是现在的很多企业，一窝蜂的都在学时下流行的某一种模式，比如“控销”。这里姑且不谈控销好不好，或者如何做好控销。作为一种对企业而言全新的模式，企业究竟有没有准备好了要颠覆以往实施新模式呢？估计没有几个企业敢说自己真正准备好了，因为大家看到的是行业谈控销这么多年，真正坚持实施且取得很好效果的也就那几家。更多的是上马一段时间后又转为原来的模式，白白浪费了时间成本、资金成本。而这些浪费，在目前的行情下恰恰是企业最浪费不起的。
所以，在目前的发展情况下，中小企业更应该慎重的对待经营模式的改革。不应该做自己不擅长的，而应该认真梳理和审视目前的资源和现有模式的匹配情况。从而将自己原本运用时间较长，内部体系配合默契的成熟模式进行改造和完善，将其不断提升和精进，从而将自己的模式打造的更加高效也不失为一种上策。医药行业的营销手段和模式本就百花齐放，无论商业分销、招商代理、广告拉动、自营开发都让一大批企业获得成功。对于中小企业而言，自足自身的成熟模式，不断完善和提升打造一招鲜更符合企业发展的实际情况。
二、模式“混合制”助力发展
对于那些有一定积累，且资源匹配度相对较高较好的企业，立志要实施模式转型和发展，“混合制”将成为企业发展的优先选择。除非企业是土豪，有钱任性，有人折腾，有底子可以支撑，可以一步实施全部自营或统一实施某一种“先进模式”。
比如企业原本是以招商代理为核心运营的，多年来已经积累的较好的市场认可和客户认可，销售额也达到几千万乃至更高的水平，但是受制于产品、人员等方面的限制无法再向上发展了，可以通过模式规划来实施完善和提升，不妨实施“混合制运营模式”，实施三级结构调整来运行。
一级是自营体系。
企业可以拿出一些市场进行自营运作（这类市场选择的标准要么是基础最好的，要么是基础最差的），企业通过人员、产品、资金、政策等方面的倾斜，且必须要有打持久战的准备来讲这类市场扎扎实实的做企业，从而为后续市场的实施积累市场运作经营和人才储备。
二级是精细化管理体系。
企业要将客户进行细分，不断改善相对良性市场的客户结构、渠道结构和管理方式。让这类市场从单纯的招商招儿不管市场，逐步转变为通过公司对客户和市场进行精细化管理。从而解决市场价格混乱、串货、不上量等市场管控问题和销售不上量问题。最终理顺市场发展瓶颈，实现市场有序提升。
三级是招商提升市场。
针对原有的空白市场、基础销量很小的市场、客户很少的市场、偏远市场、产品由于地域差异运作不好的市场等，运用原有的招商模式，强化开发力度提升市场销量。
中小企业在以上两类模式改造过程中，还要明确几个核心思想，从而不断提升企业的竞争力：
一是“区域为王”。企业必须要明确自身的核心市场，通过政策倾斜将该市场打造成为自己的主产区（占到企业全部销售的30%以上），并且在该区域形成很好的终端影响力，渠道影响力，品牌影响力，人才吸引力。这样，不仅仅保证了销量，还能实现较好的社会资源影响从而促进企业发展。
二是“产品为王”。企业必须明确自己的核心产品是什么，并拿出行之有效的市场运营方案，且将企业核心产品扎扎实实的实现在渠道和终端的覆盖销售，达到占据企业整体销量20%以上乃至更高的水平。这样不仅仅大大提升企业产品和品牌对渠道终端的影响力，还能使得企业在后续产品销售和盈利上有所保障，最关键的通过单品销量的提升也会大大促进生产规模化从而使得成本降低、生产效率提升。
三是“销量为王”。在目前整个社会环境下，现金流为王又称为企业发展的生死线。所以，中小企业的核心思维要切实的转向销量为王的路径上来。对于企业销售而言，如果没有合适的资源支持而需要企业自力更生，就应该以销量为王来指导企业的发展。
四是“简单为王”。如果中小企业目前还在多元化，只要是不盈利没有大发展的现在都可以考虑砍掉了，因为说不定那个你十分看好的多元化很有可能是压死骆驼的最后一根稻草。应该将现有的资源集中在自己看得懂相对擅长的领域，并且上下一心共度难关。
