近些年来，制药企业风云际会，不断有企业高速发展，也不断有企业江河日下，还有的企业时而前进、时而倒退，前进和倒退不断交织，百思而不得其解？通过对内资和外资、国有和民营、大型和中小型、百年老店和新兴势力等众多类型企业的长期跟踪调查和观察，进行梳理和分析后。
医药企业的发展要在六方面形成优势
笔者认为：医药企业的发展就是在资源、管理、文化、营销、品牌、用人等六个方面不断形成优势，而在竞争形势发生变化后，优势又可能成为瓶颈，再不断突破瓶颈、不断形成新的优势的过程！这六个方面有时是单独形成，有时是你中有我、我中有你，相互促成，以下就六个方面逐一探讨：
第一方面：资源
制药企业的资源包括产品、资金、人力、社会关系等等。为什么那么多的企业投入大量的资金研发产品？说明产品资源在整个企业运行体系中是非常重要的。并不像有的“营销专家”说的：有能力的营销团队什么产品都能赢得市场竞争，这种话不适合与人的生命紧密相关的制药行业，这种话可以用作淡化自身产品资源缺陷的安慰剂和麻醉剂，但在真正的企业运行层面，绝不能有这样的想法。
理想的产品资源是有数个黄金单品和数量适宜的产品群。纵观近年发展期势头良好的制药企业，大部分是通过一、两个黄金单品让企业获得高速发展的契机：济民可信药业依托的是金水宝和醒脑静，青峰药业依托的是喜炎平，汇仁药业依托的是汇仁肾宝，修正药业依托的是斯达舒，。这些企业在推出这些产品之前，企业已经运行了多年，业绩很普通，行业排名也不高，是这些产品资源到位后，才真正提升了这些企业的江湖地位！
这里面我们要注意两个问题：
一是黄金产品可以是新特药，也可以是老药新做：像金水宝、醒脑静、喜炎平这些是新特药，因为他们所在企业做的是医院市场，受招标、医保等政策性因素影响比较大；而修正药业的斯达舒和汇仁药业的汇仁肾宝都是老药新做，做的是完全竞争的非处方药市场，是这两企业发现了这两产品巨大的市场潜力，并采取了积极有力的推广行动，才让这些埋在地下的金子产品开始发光。
二是在通过黄金单品获得实际利益和江湖地位后，要适时推出新的黄金单品或者顺势构建产品群：济民可信药业先是推出金水宝、过几年推出醒脑静、近年又推出康莱特，企业得了持续的高速发展；修正药业在斯达舒之后不断加入大量的产品，如消糜栓、益气养血等等，形成一、两个明星产品加数十个左右的产品群的事业部运行机制，现在其有十多个事业部在为企业创造效益；而汇仁药业在汇仁肾宝获得巨大成功后，因为多种原因，没有成功推出第二个黄金单品，也没有适时发挥产品群的作用，进入十年左右时间的低迷期，现在大力推出肾宝片，打造第二个黄金单品，如不出意外，很有可能再次辉煌，甚至超过当年的鼎盛时期。可那一低迷就是十年，多么痛的领悟呀！
那么产品资源要如何获得？不能一概而论，要依据企业的自身状况，采取适合本企业的方法：有的可以自主研发为主，有的可以购买现成的产品批文为主，有的可以通过并购企业获得。像以岭药业，其董事长吴以岭先生是中国工程院院士，搞药品研发见长，学术界泰斗级人物，对药品研发方向的把握和审批过关的把握是相当强的，他们的主力产品：通心络、莲花清瘟等一系列产品都是自主研发的。
类似这种企业肯定是以自主研发为主；济民可信药业，以营销和管理见长，企业又有足够多的资金可供使用，那就是看中哪个产品，能买产品批文的就直接买产品批文，需要买下企业才能获得产品批文的，就连企业一起买。因为他只要一买下产品，依靠自身强大的营销和管理能力，马上就能产生巨大的效益。
2004年济民可信药业收购金水宝制药时，他并不是资金和综合实力最强的收购意向方，但是他使出了别人不敢接招的杀手锏：金水宝产品之前最高的年销售额约为7500万元，济民可信药业承诺在收购后的365天内销售额达到3亿元，以正规税票为准。也就是要在一年内让销量达到原最高纪录的4倍，收购价格1亿元左右，如果达不到，由江西省政府以1元钱收回。结果是提前了若干时间完成了销售3亿的承诺。
试问这样的企业如果用自主研发的方法去获得优质批文，国家好几年都批不下来一个，这样要让济民可信浪费多少宝贵的时间？要减少他们多少企业利益？这几年金水宝的年销售额在10亿元左右，并且还有较大上升空间，因为还没怎么在OTC市场用力。后来济民可信药业又通过收购无锡山禾药业获得了醒脑静产品，包括再后来收购浙江企业获得康莱特产品，都给本企业带来很好的经济和社会效益。
如果企业有一定的营销、管理、资金优势，但没强到济民可信那个份上，可以考虑部分参股方式，然后将自身的优势导入进去；也可以只买产品批文，甚至还可以买下若干年的产品经营权，只要你的企业在营销和管理方面承载得起买下应负的责任以及与企业战略相符。
资金也是制药企业资源的重要方面，没有充足的资金，企业的发展将处处受限。中国现有的制药企业有4800家左右，从国家对本行业的战略布局上来说是嫌多的，国家不能强制砍掉哪家或保留哪家，一定是通过各种政策、法规来达到战略目标，比如说新版GMP就让一些企业淘汰掉或被收购掉了。只有具备一定市场地位或特色的企业才会获得国家政策上的支持倾斜，一旦获得了国家或明或喑的支持倾斜，前途一片光明，而那些未获支持、甚至成为淘汰目标的企业将难以维继。
为了避免成为国家战略层面的淘汰目标，制药企业应当尽早取得相应市场地位或形成特色。常言道：手里有粮，心中不慌。有钱好办事，如果受资金所困呢？可以有很多个方法。比如：出售部分股份给员工获得一些资金，还可以引进社会资本，包括自然人、普通企业、风险投资公司等等。很多企业资金再紧张，也不愿意出售股份，这是很落后的思想，主要是两点误区：习惯了一言堂不愿意有人分权、认为别人得了股份是分走了他的现实利益。
想想看：企业都发展不下去了，你要那么大权又有什么用？引进的资本是来发挥作用、打开局面的，虽然股份比例小了，但在大多数情况下，只会让原来股东的实际利益更大化。更何况竞争环境不是由着自己的想法来的，不利的局面随时可能带给劣势企业难以招架的沉重打击。所以，如果制药企业的发展受困于资金时，应当果断引进，否则，企业亏损或垮台了，股东手上的股份就不是利益、而是债务了！这点一定要想到。
人力资源和社会关系等企业所需资源，也是很关键的，不再累述。有个企业的总裁曾对我说：我企业的资源是足够了。其实他说得不全对。他企业有充足的资金，但他的产品资源不好，没有黄金单品，也没有形成有特色、成体系的产品群，但他那些充足的资金可以较快的获得黄金单品和有特色、成体系的产品群，可是他企业目前还没意识到这个问题或不知道怎样置换资源。
还有一类企业，有足够好、足够多的产品资源，但受困于营销和管理能力的不足，或者其资金有但并不足于让企业去冒一定的风险去做大的投入，企业发展过稳、过慢。我个人认为这也是一种资源浪费。就好比营养不足和营养过剩都属于营养不良是一个道理。此类企业完全可以让渡一小部分优质产品资源换取营销、管理能力的提升或获得更大发展所需的流动资金。比如拿出一两个优质产品与一支优秀的销售团队合股经营，当然，这支团队要足够的优秀和可靠，而且也确定这能帮助企业获得实实在在的营销和管理能力的提升，可为企业培养出一批营销和管理人才。再比如有目的性的出售产品资源，从而获得可用在刀刃上的资金或市场操作资源等。
制药企业的各种资源可以有一定的储备，但过份储备就可能是一种浪费，资金多了放在那里只吃银行利息也是一种浪费，不是吗？这里面有个度的问题，要擅于进行资源的置换和整合。
